[NALA快跑]轉(zhuǎn)自《天下網(wǎng)商經(jīng)理人》-淘寶營(yíng)銷引流淘寶干貨

本文主題淘寶天下網(wǎng)商,淘寶NALA,淘寶營(yíng)銷引流。

作者/潘紅英NALA檔案轉(zhuǎn)化率：3%復(fù)購(gòu)率：30%+用戶數(shù)：60萬(wàn)庫(kù)存規(guī)模：1500萬(wàn)銷量記錄：15個(gè)月創(chuàng)造1金冠，淘寶第二2011年銷售額預(yù)測(cè)：2億目標(biāo)：未來(lái)五年實(shí)現(xiàn)中國(guó)化妝品線上零售第一店。成功理由：劉勇明+團(tuán)隊(duì)+資源+運(yùn)氣的“黃金組合”。布局：淘寶店：nala.taobao.com拍拍店：http://shop.paipai.com/855003033珀萊雅店：http://proya.tmall.com/優(yōu)趣匯：http://51unq.taobao.com/shop/viewShop.htm相宜本草拍拍店：http://shop.paipai.com/855003218敗妝網(wǎng)：baizhuang.com毛戈平店：（將上線）獨(dú)立B2C：nala.com.cn（將上線）快一點(diǎn)，再快一點(diǎn)！所有人都在感嘆NALA的極速生長(zhǎng)，作為掌舵的劉勇明卻覺(jué)得“這一速度還不夠快”；所有人都在議論NALA的銷量奇跡，劉勇明卻已朝著“下一個(gè)更完美的目標(biāo)”揚(yáng)長(zhǎng)而去。這就是NALA，一家從淘寶集市C店到擁有“六店兩站”的線上零售公司。從3萬(wàn)元起始資金到預(yù)期年銷售額2億，NALA只用了兩年。作為一家極具成長(zhǎng)型的化妝品線上零售商，NALA在保證充?，F(xiàn)金流和高毛利的前提下實(shí)現(xiàn)了“完美的一跳”。即使擁有這樣的成績(jī)，在創(chuàng)始人劉勇明看來(lái)，做品牌B2C，現(xiàn)在機(jī)會(huì)也已經(jīng)所剩不多。雖然做電子商務(wù)品牌時(shí)機(jī)還不晚，但作為線上零售商，尤其是做化妝品類目的垂直B2C，卻仍然迫在眉睫。“NALA快跑！”劉勇明一直在心里默念。舊金山灣計(jì)劃提起NALA，圈內(nèi)人都知道它是一家異常牛逼的淘寶店。2009年5月，Nalashop淘寶店甫一上線，就開(kāi)始了瘋狂的加速跑——幾個(gè)月就做到一皇冠，一年銷量做到3000萬(wàn)，一年半時(shí)間就躋身金冠，兩年拿到風(fēng)投1000萬(wàn)美金。2010年，當(dāng)電商圈依然對(duì)淘寶C2C賣家表示不屑一顧時(shí)，NALA證明了這里也有獅子老虎豹。讓一些B2C自慚形穢的是，到了2011年，自己跟這幫淘寶大賣家相比，反倒成了一頭步伐遲緩的大象。不過(guò)對(duì)劉勇明來(lái)說(shuō)，淘寶店或許只是他“曲線救國(guó)”的必經(jīng)之路。要說(shuō)NALA的故事，還得從2009年的3月說(shuō)起。那時(shí)劉勇明了解到一個(gè)事實(shí)：中國(guó)化妝品終端渠道市場(chǎng)有100億之巨，而且，化妝品網(wǎng)絡(luò)零售假貨水貨橫行，在國(guó)內(nèi)還沒(méi)冒出一家上規(guī)模的化妝品B2C。因?yàn)槊€不錯(cuò)，化妝品的盈利點(diǎn)相對(duì)其他行業(yè)B2C清晰，不過(guò)需要更大的銷量規(guī)模、更快的發(fā)展速度、更低的成本結(jié)構(gòu)、更強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)能力才能迅速占領(lǐng)這一市場(chǎng)。1998年劉強(qiáng)東憑借18000塊錢造出一個(gè)“www.360buy.com”。十多年后的2009年，劉勇明憑借32000塊只能先造一個(gè)“nala.taobao.com.cn”，現(xiàn)在“nala.com.cn”也要來(lái)了。為什么當(dāng)年先選擇了淘寶創(chuàng)業(yè)？原因很簡(jiǎn)單，劉勇明覺(jué)得做淘寶的成功率要高于垂直B2C，尤其對(duì)于剛剛起步的創(chuàng)業(yè)者。如今到了該向獨(dú)立B2C進(jìn)軍的時(shí)候了。NALA的B2C項(xiàng)目代號(hào)為“舊金山灣計(jì)劃”，集結(jié)了公司最精英的團(tuán)隊(duì)，將于今年7月份上線其獨(dú)立B2C商城——nala.com.cn。這也標(biāo)志著劉勇明“最初的夢(mèng)想”的實(shí)現(xiàn)。之所以稱之為舊金山灣計(jì)劃，一是為該團(tuán)隊(duì)加油鼓勁，二是向世界上最偉大的互聯(lián)網(wǎng)公司致敬。美國(guó)舊金山灣是一塊福地，是偉大互聯(lián)網(wǎng)公司的“孵化器”,這里締造了蘋(píng)果、谷歌、Ebay、雅虎等世界上最大的互聯(lián)網(wǎng)公司。對(duì)劉勇明來(lái)說(shuō)，曾經(jīng)離這塊福地很近卻又很遠(yuǎn)，那時(shí)他只是個(gè)留美的窮博士。如今離這塊福地遠(yuǎn)了卻似乎又很近，這時(shí)的他已是NALA的掌舵人。隨著獨(dú)立B2C上線，NALA將實(shí)現(xiàn)淘寶C店、淘寶商城店、批發(fā)分銷、獨(dú)立B2C以及自主品牌的“六店二站”的整體布局。NALA之所以堅(jiān)持要做一個(gè)獨(dú)立B2C平臺(tái)，主要也是化妝品這個(gè)行業(yè)特點(diǎn)決定的。首先正品是消費(fèi)者的最大焦慮，保證安全正品就一定要獲得品牌商的支持。品牌商認(rèn)為有了獨(dú)立B2C平臺(tái)才可以更好地展示其品牌形象。另外，因?yàn)楣δ苄孕枨蠛軓?qiáng)加上女人天性，所以消費(fèi)者的交流愿望迫切，這是僅次于正品是第二大需求。擁有社區(qū)的獨(dú)立B2C可以實(shí)現(xiàn)更好的消費(fèi)者黏性。最重要的是，獨(dú)立平臺(tái)可以獨(dú)立沉淀幾十萬(wàn)會(huì)員的消費(fèi)數(shù)據(jù)，有效排除其他干擾因素。通過(guò)數(shù)據(jù)分析，也更符合化妝品行業(yè)的特性，更好地滿足消費(fèi)個(gè)性需求，提供更有針對(duì)性的服務(wù)。如果說(shuō)低價(jià)成就了京東，便捷交流成就了紅孩子，那么安全正品則成就了NALA。劉勇明認(rèn)為，B2C都是因?yàn)樽プ×诵袠I(yè)最重要的一兩個(gè)特點(diǎn)，集中發(fā)力，就能突破市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)效果最大化。中國(guó)的化妝品B2C領(lǐng)域至今尚未出現(xiàn)類似紅孩子、凡客這樣的垂直類目領(lǐng)軍企業(yè)，各家之間差距并不明顯，競(jìng)爭(zhēng)激烈。在這種情況下，品牌商較渠道商更為強(qiáng)勢(shì)，可以說(shuō)誰(shuí)得到品牌商的支持，誰(shuí)就將獲得更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。如今,NALA已經(jīng)跟日本資生堂、上海家化、柏萊雅、相宜本草等形成了品牌戰(zhàn)略合作關(guān)系。車庫(kù)文化“Don'tworkformoney,workforsomethingyoubelieve!不要為了泡妞，汽車，房子，錢而工作,要為你的信仰而工作!”這是劉勇明在一次開(kāi)會(huì)時(shí)跟員工提到的一句話。之所以這樣講，劉勇明希望對(duì)于一家公司尤其創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)文化應(yīng)該純粹一些，簡(jiǎn)單一些，才能爆發(fā)出更多的能量。但從這一點(diǎn)不難看出，從美國(guó)歸來(lái)的劉勇明身上的確繼承了一些美國(guó)硅谷創(chuàng)業(yè)文化的“衣缽”——車庫(kù)文化。所謂車庫(kù)文化，就是一家公司就像一間車庫(kù)，有什么事，大家都可以大聲隔空喊話。其實(shí)就是一種平等、直接、分享、簡(jiǎn)單的創(chuàng)業(yè)文化。“過(guò)段時(shí)間，可能這種車庫(kù)文化的氛圍感更強(qiáng)一些?！眲⒂旅髡f(shuō)道，語(yǔ)氣中不免帶些期待和興奮。因?yàn)镹ALA要搬家了，搬到對(duì)面一棟更大的樓?；蛟S搬過(guò)去之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)裝修風(fēng)格就是一個(gè)小號(hào)的Google、Facebook、twitter的結(jié)合體：有Wifi游戲可以玩，有桌式足球可以打，有咖啡可以煮……總之是一個(gè)讓工作變得很快樂(lè)的地方。這一整套的裝修方案都是劉勇明閑暇之余的“杰作”。劉勇明給出的解釋是：“請(qǐng)別人設(shè)計(jì)可能做不出我想要的一種效果，雖然沒(méi)搞過(guò)什么設(shè)計(jì)，但是像辦公環(huán)境還是最好自己來(lái)做，只有自己最懂得怎么樣的工作氛圍才是是自己想要的?！睂?duì)他來(lái)說(shuō)，在忙的要死的時(shí)候，私下琢磨這套裝修方案的過(guò)程還是挺開(kāi)心的，他需要這種參與感?；蛘邚哪撤N角度來(lái)說(shuō)，他在是在像美國(guó)硅谷那幫神奇?zhèn)ゴ蟮墓局戮?。公司樓梯懸掛的那幅著名的“SiliconVally”的招貼畫(huà)似乎也是說(shuō)明了這一點(diǎn)。劉勇明認(rèn)為，一家公司的業(yè)務(wù)，成功做起來(lái)可能只需要一個(gè)月；一家公司的管理，成功建立并執(zhí)行，可能只需要半年；一家公司優(yōu)秀的DNA或者靈魂，成功建立起來(lái)的可能性很難以時(shí)間測(cè)算，純屬巧合也有，艱難磨合也有，但絕對(duì)是戰(zhàn)略規(guī)劃不來(lái)的。一家優(yōu)秀公司的DNA就是一家公司的團(tuán)隊(duì)文化，最終是由團(tuán)隊(duì)每一個(gè)成員實(shí)現(xiàn)的。對(duì)劉勇明來(lái)說(shuō)，要找氣場(chǎng)相投的人，找對(duì)人很重要。如果非要對(duì)這個(gè)結(jié)論來(lái)一個(gè)佐證，那么經(jīng)緯創(chuàng)投之所以最終決定投NALA，其中很重要的一點(diǎn)就是它的團(tuán)隊(duì)文化。雖然只有短短兩年，NALA團(tuán)隊(duì)文化卻保持了驚人的一致——簡(jiǎn)單、直接、效率最大化。這種一致則來(lái)自于劉勇明找到了一幫對(duì)的人。既然找對(duì)人，也要會(huì)管才成，怎么管？正所謂，十人做兄弟，百人做皇帝，千人做模范，萬(wàn)人就得做孫子。曾經(jīng)喬布斯就是這么干的，如今劉勇明也是這么做的。在劉勇明的一手“調(diào)教”下，NALA團(tuán)隊(duì)成員非?；パa(bǔ)，有效組合，基本上是一只獅子帶領(lǐng)一群狼在跑。數(shù)據(jù)的秘密對(duì)于劉勇明來(lái)說(shuō)，電子商務(wù)的“秘密”都在數(shù)據(jù)里。運(yùn)營(yíng)或者管理皆可數(shù)據(jù)化，建立數(shù)據(jù)模型，進(jìn)行數(shù)據(jù)化分析。這與國(guó)際數(shù)據(jù)大師漢斯?羅林的觀點(diǎn)不謀而合。在他看來(lái)，數(shù)據(jù)是一種顛覆性的商業(yè)思維模式。在電子商務(wù)時(shí)代，以事實(shí)為依據(jù)的商業(yè)決策已經(jīng)過(guò)時(shí)，以數(shù)據(jù)為依據(jù)的商業(yè)時(shí)代必將到來(lái)。數(shù)據(jù)對(duì)劉勇明來(lái)說(shuō)太熟悉了。如今每次拿數(shù)據(jù)測(cè)測(cè)算算的感覺(jué)跟當(dāng)年在大西洋上做過(guò)的上萬(wàn)次的海洋化學(xué)數(shù)據(jù)分析很像。來(lái)看一下劉勇明以數(shù)據(jù)分析做運(yùn)營(yíng)決策的小案例：成本數(shù)據(jù)分析：MKT占去10%，運(yùn)營(yíng)占去10%，稅費(fèi)占去5%，HR占去5%，租金也要占去一些，更不要提其他雜七雜八的費(fèi)用。決策結(jié)論：毛利率一定要保持在35%以上。決策邏輯：只有高毛利才能騰出手來(lái)增加新的品類，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升用戶體驗(yàn)等等。決策可行性：90%的淘寶賣家靠著拼命低價(jià)，維持10%的轉(zhuǎn)化率，已經(jīng)沒(méi)有任何精力去做品牌管理、用戶體驗(yàn)、優(yōu)化設(shè)計(jì)中的任何一件事。雖然高出不勝寒，但是處于毛利率高位的NALA同段位的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更少，反而機(jī)會(huì)更大。思維發(fā)散：零售業(yè)=毛利率*動(dòng)銷率。如果毛利率過(guò)高，會(huì)影響動(dòng)銷率，不能實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。毛利率過(guò)低，動(dòng)銷率過(guò)快，會(huì)出現(xiàn)供應(yīng)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等一系列連鎖反應(yīng)。所以要根據(jù)各階段目標(biāo)，保持兩者的一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡。對(duì)于品類優(yōu)化、客服KPI、消費(fèi)數(shù)據(jù)等各個(gè)方面均可以通過(guò)這一套邏輯來(lái)推演，而基于數(shù)據(jù)分析的決策無(wú)疑也是最具說(shuō)服力的。對(duì)于最重要的用戶調(diào)研，劉勇明認(rèn)為通過(guò)看聊天記錄、評(píng)價(jià)、電話呼出、問(wèn)卷，然后根據(jù)數(shù)據(jù)對(duì)行業(yè)以及用戶進(jìn)行分析，目前來(lái)說(shuō)還比較有效。剛來(lái)做推廣的新員工不知道他的工作內(nèi)容，劉勇明就給他寫(xiě)個(gè)公式：每天利潤(rùn)=純利率*（新UV*客單價(jià)*轉(zhuǎn)化率+老UV*客單價(jià)*轉(zhuǎn)化率）。在這個(gè)公式里，只有新UV是他的事情，其他一概不用理。規(guī)模成就話語(yǔ)權(quán)在淘寶上，一款產(chǎn)品能撐起一家店的說(shuō)法并不夸張，淘寶大賣家大多也是靠“爆款”起家，深知它有“起死回生”之術(shù)。劉勇明對(duì)此也深信不疑，因?yàn)椤氨睢辈粌H能吸引大流量，還能引來(lái)“貨源”上門。做韓妝起家的NALA如今品牌已經(jīng)擴(kuò)展至日妝、歐美大牌，比如資生堂、歐萊雅、雅詩(shī)蘭黛等等。如何將這些歐美大牌能夠招之門下，從某種程度上說(shuō)，也是“爆款”的魔力。NALA曾經(jīng)的“爆款”之一就是謎尚BB霜。當(dāng)這款產(chǎn)品賣到20、30萬(wàn)支時(shí)，韓國(guó)謎尚中國(guó)區(qū)總部表示驚訝。當(dāng)賣到40萬(wàn)支的時(shí)候，總部還能平靜地說(shuō)：“還好”。當(dāng)賣到100萬(wàn)支時(shí)，就輪到劉勇明跟總部討價(jià)還價(jià)了，“7.5折怎么樣？”。謎尚答復(fù)是：“暫時(shí)不行，先8.5折吧”。當(dāng)賣到300萬(wàn)支時(shí)，謎尚開(kāi)始主動(dòng)跟劉勇明說(shuō)：“7.5折怎么樣?”。弱肉強(qiáng)食、恃強(qiáng)凌弱是貨源江湖的潛規(guī)則。對(duì)于線上零售渠道商，品牌商怕搞砸了招牌、弄亂了價(jià)格，一般量不夠大的商家懶得理睬。剛開(kāi)始做的時(shí)候，劉勇明也沒(méi)有很好的貨源，那時(shí)他的策略就是：一開(kāi)始不要怕被拒絕，先把量做上去，到時(shí)候貨源自然會(huì)找上門來(lái)。“拿到大牌的零售授權(quán)同樣需要這一招，NALA能拿到的蘭蔻授權(quán)也是這樣慢慢磨出來(lái)的。從30萬(wàn)到100萬(wàn)再到500萬(wàn)、1000萬(wàn)。量上去了，他自然正眼瞧你了?！眲⒂旅髡f(shuō)道。如今，NALA集中增加了大量歐美品牌，這主要出于留住老客戶的考慮。因?yàn)樵?jīng)有一段時(shí)期老客戶流失率很高，經(jīng)過(guò)分析發(fā)現(xiàn)是因?yàn)镹ALA品類太少，在化妝品類目日韓品牌又太集中，只有保持品類多、選擇多，才能黏住日益上升的客戶群。從這一角度來(lái)看，客流跟貨源是一對(duì)螺旋上升的共存體?？土鞫嗔耍浽淳蛠?lái)了，貨源有了，客流就會(huì)更多。對(duì)于急需快速占領(lǐng)市場(chǎng)的NALA來(lái)說(shuō)，貨目前是最重要的。未來(lái)一段時(shí)間，NALA的現(xiàn)金流將主要向采購(gòu)傾斜，加強(qiáng)供應(yīng)鏈，引入更多品牌商。不難預(yù)見(jiàn)，很快將迎來(lái)第二輪融資的NALA將仍然可以保持一騎絕塵的姿態(tài)繼續(xù)狂奔。在清晰的市場(chǎng)走向，清晰的盈利模式、清晰的運(yùn)營(yíng)模式面前，劉勇明有這份“走的別人要快”的自信。--------------------------------------------------------------------------------------------------劉勇明眼中的優(yōu)秀電商DNA（1）快速:成長(zhǎng)速度2-10倍，擁抱變化，小步快跑，不斷糾錯(cuò)，邊想邊做，快速調(diào)整，不斷反省總結(jié)。（2）開(kāi)放：膽大，不斤斤計(jì)較，不怕犯錯(cuò)，分享和互助；（3）偏執(zhí)和專注：不跟風(fēng)，不模仿，專注不動(dòng)搖；不走尋常路；（4）簡(jiǎn)單：商業(yè)模式簡(jiǎn)單，只需抓住行業(yè)一兩個(gè)特點(diǎn)、只傳遞給用戶一兩個(gè)重點(diǎn)需求。（5）精益求精數(shù)據(jù)化，IT化：運(yùn)營(yíng)管理數(shù)據(jù)化（7）用戶第一：不斷改善服務(wù)和商品；（8）重視人才：挖人，招人不遺余力！培訓(xùn)、薪酬十分重視！劉勇明認(rèn)為電商老板必須做的7件事（1）自己客服幾個(gè)顧客——了解客戶需求；（2）自己給客服咨詢幾次——考察售前售后服務(wù)；（3）自己下單體驗(yàn)一次——測(cè)試內(nèi)部流程；（4）自己去倉(cāng)庫(kù)配貨打包發(fā)貨——體驗(yàn)倉(cāng)儲(chǔ)物流；（5）自己用自己的主打商品——檢驗(yàn)商品本身；（6）同樣的事情到其他店鋪里去做一次——了解同行；（7）偶爾消失一星期——鍛煉團(tuán)隊(duì)。本文原載于《天下網(wǎng)商經(jīng)理人》雜志創(chuàng)刊號(hào)。附一篇：《解密劉勇明》

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