2022年6月23號，在快手與中央廣播電視總臺的聯(lián)合發(fā)布會上，快手CEP宿華透露：“快手全球月活用戶數(shù)達到10個億。”這個消息在互聯(lián)網(wǎng)圈引發(fā)巨大的爭議，也從根本上改變了大家對短視頻這條賽道的看法。

短視頻賽道不存在贏家通吃

一直以來，在互聯(lián)網(wǎng)領域，幾乎都是贏家通吃，有第一就沒有第二，這是過去大家公認的常識，無論是BAT或者垂直賽道項目，似乎都擺脫不了這個常識。但在短視頻這條賽道，似乎并不是這樣。

我們知道，短視頻的一哥是抖音，全球月活差不多20個億，在如此強大的情況下，作為競爭對手，快手依然能跑出來，短短幾年，去到了10個億的月活。這說明兩者的需求場景、需求價值是有差異化的，同時內容上也有各自偏頗的，盡管我們覺得，這兩個平臺的內容，現(xiàn)在已經(jīng)區(qū)別不大。

但你會越來越發(fā)現(xiàn)，同樣的用戶群體，每一個平臺都有獨特的游戲規(guī)則，這就導致A創(chuàng)作者，可能更加適合A平臺，即使他在B平臺更新了，效果也還行，但A平臺是它土生土長的“故鄉(xiāng)”，它會花更多的時間在上面。同樣的邏輯，A創(chuàng)作者的粉絲，也是這樣，他們會覺得，在A平臺圍觀A創(chuàng)作者的內容，可能會更帶感。

這可能就是快手能在抖音幾乎包裹行業(yè)的情況下沖出來的原因，這條賽道，是有土壤差別的，而且體量和時長，都比別的互聯(lián)網(wǎng)賽道更大一個量級，所以可以容忍更多的競爭者。從這個角度看，抖音即使繼續(xù)強大，也無法通吃短視頻賽道，這意味著，快手和視頻號，只要各方面OK，都有機會殺出來。

短視頻消費是由內容決定的

在短視頻出現(xiàn)之前，我們熟悉的視頻，是長視頻。長視頻目前只剩下三家大的，愛奇藝、優(yōu)酷和騰訊，但在過去的20年里，曾經(jīng)出現(xiàn)大量的競爭者，比如樂視視頻、搜狐視頻，現(xiàn)在冒出的西瓜視頻，B站等打著中視頻旗號的，其實也是長視頻的變種。不知道大家發(fā)現(xiàn)了沒有，這些長視頻的競爭，是此起彼伏，最終靠的是內容能力和運營能力。

尤其是內容，因為長視頻大多數(shù)有版權，誰擁有了版權，誰就擁有用戶。因為很多長視頻本身是剛需，用戶是愿意花錢來看的，這也是為什么三大長視頻平臺都開通會員的原因。而在過去的競爭歷史里，誰花的錢多，舍得買版權，誰就有可能起來，但是這是一場持久戰(zhàn)，一旦你在下一個IP里沒有搶到版權，對不起，用戶會跑。

同樣的邏輯，可能出現(xiàn)在短視頻的賽道上。如果短視頻的版權法規(guī)越來越清晰，那么抖音、快手和視頻號，都搶到一些獨家的作者，那么短視頻賽道，就有可能跟長視頻賽道一樣，以內容能力定江山。

當然，現(xiàn)在整個短視頻賽道，對版權的處理還是很模糊的狀態(tài)，這跟短視頻內容制作有關，

快手全球月活10億，對視頻號來說意味著什么?

也跟大環(huán)境和政策有關。但對于短視頻平臺來說，其實是可以通過運營手段，來讓優(yōu)質的創(chuàng)作者留下來的，比如保護他們的劇本和視頻版權。

打個比方，我是寫段子的，如果我的段子被抖音的創(chuàng)作者拿去拍成劇情，視頻號團隊會幫我跟抖音打官司，那么我會深度依賴視頻號。

視頻號具備獨立生態(tài)條件

這個時候我們來看視頻號，其實視頻號有點像當年的騰訊視頻，在愛奇藝、優(yōu)酷以及其他視頻都很牛的時候，才跑出來?？康牟皇沁\營創(chuàng)新能力，而是砸錢買內容，有內容，就是大爺，而且，還有場景，騰訊本身擁有龐大的用戶體系，跟QQ深度綁定，這樣騰訊視頻更加符合用戶的需求。

同樣的邏輯，今天的視頻號，跟微信深度綁定，而是是在微信生態(tài)里消費，壓根不缺流量，大家也更加愿意在這里面消費，因為內容很方便轉發(fā)到朋友圈和微信群。這就意味著，視頻會生長的生態(tài)條件是完美的，它只需要做好一件事就好，那就是確保有足夠量大優(yōu)質的內容。

所以視頻號的重點工作，是用一系列的游戲規(guī)則、政策吸引優(yōu)質的創(chuàng)作者進來做內容，把內容做好，視頻號自然就會成為生態(tài)。而微信，乃至整個騰訊，其實是有這個能力的，無論是品牌口碑，還是資金資源，都可以完全有能力讓一群優(yōu)質的創(chuàng)作者來到這里，產(chǎn)生優(yōu)質的內容，當然，這件事兒，需要時間。

當快手都10個億月活的時候，對視頻號來說，它的競爭壓力會降低，因為這條賽道，不是你死我活的賽道，是你活我也有機會活的賽道。而視頻號具備所有有機會活的條件。

生鮮是否能拯救順豐？

01沒有走通的零售路，如果順豐都無法在零售方面取得突破，那么對于其他物流公司來說，就更是一個被證偽的“轉型方向”。

2009年端午節(jié)，順豐速運嘉興分區(qū)的快遞員將快件送往所分管的區(qū)域后，趁機向客戶推銷 “五芳齋”粽子。這個嘗試竟然幫五芳齋賣掉100多萬的粽子，這成了順豐進軍電商領域的契機。

之后，順豐動作頻頻，2012年5月，順豐上線順豐優(yōu)選，其定位于“全球美食優(yōu)選網(wǎng)購商城”，主打生鮮食品銷售。

物流企業(yè)切入商流的動作并不鮮見，因為企業(yè)有由低毛利業(yè)務切換至高毛利業(yè)務的天然動機，更何況物流與零售之間天然存在緊密的聯(lián)系，按照教科書的理論，零售甚至是物流的一部分，是整個物流通路的最末端。

王衛(wèi)也曾自述：“其實一個快遞公司進入跨行業(yè)發(fā)展領域之后，就意味著上了一個臺階。我認為一個快遞企業(yè)有兩個階段，一個是跨行業(yè)發(fā)展，一個是跨國家發(fā)展。如果能做到這兩點的話，那就意味著它已經(jīng)開始進入國際公司的門檻?！?/p>

但理想照進現(xiàn)實往往都是殘酷的，順豐優(yōu)選業(yè)務的失敗足夠寫入商業(yè)教科書。

僅以管理層的變化而言，順豐優(yōu)選成立的前6年中七度易帥，2015年，時任順豐優(yōu)選負責人的崔曉琦在參加某論壇時公開表示：“生鮮電商實在難做，做生鮮，有親爹也難?！?/p>

在業(yè)務層面，當時順豐優(yōu)選的介紹是“全球美食、產(chǎn)地直采、全程冷鏈、順豐配送”，這足以表明順豐對這一業(yè)務的重視，但這同樣也桎梏了順豐的發(fā)展。

全球美食與產(chǎn)地直采，聽起來對消費者有極強的吸引力，因為這意味著海量的SKU與極富競爭力的價格，難以形成規(guī)模優(yōu)勢，對供應鏈層面巨大的管理難題。

當訂單量不足時，所謂的“產(chǎn)地直采”壓根就是個無法完成的偽命題，哪怕是如今以農(nóng)產(chǎn)品著稱的拼多多，也僅僅能做到部分品類的源頭直采，生鮮市場的規(guī)模之龐大、物流價值之高可見一斑。

最后的結果也的確如此，2022年左右，在順豐借殼上市的關鍵節(jié)點，公司剝離電商零售業(yè)務。物流公司參與零售的規(guī)劃被證明行不通。如果順豐都無法在零售方面取得突破，那么對于其他物流公司來說，就更是一個被證偽的“轉型方向”。

物流公司在生鮮價值鏈中分得一杯羹，一定是依靠物流本身的價值。

02從優(yōu)選開始的冷鏈經(jīng)驗

“從優(yōu)選出發(fā)建立在倉儲和配送末端方面的經(jīng)驗，未來也可能成為集團新的增長點之一?！?/p>

順豐優(yōu)選沒有成功的另一大難點，在于過去很多年時間里，全社會范圍內的冷鏈等基礎設施尚不完備——生鮮電商生意有很大的一塊成本是冷鏈的倉儲和物流，這塊的成本遠高于傳統(tǒng)電商。

比如好的冷庫一般需要六個溫區(qū)，因為水果、凍品等產(chǎn)品需要存放于不同的溫區(qū)，即使如此，各產(chǎn)品依舊會有不小的損耗，有業(yè)內人士透露，損耗能控制在兩三個點已經(jīng)很厲害了。

時至今日，冷鏈基礎設施不完備的現(xiàn)狀依然沒有好轉。以很火的社區(qū)團購為例，近期各大平臺的單量下滑的都很厲害，一方面是政策對補貼傾銷措施的限制，另一方面則是夏天生鮮的倉儲運輸問題難以解決。

順豐等三方服務公司正試圖解決這一問題。順豐副總裁李東起曾言：“從優(yōu)選出發(fā)建立在倉儲和配送末端方面的經(jīng)驗，未來也可能成為集團新的增長點之一。”

雖然生鮮電商業(yè)務難言成功，但實際踩過一次坑之后，順豐確實比其他企業(yè)更早意識到生鮮物流的問題。

舉個例子，大多數(shù)人有快遞“最后一公里”痛點這樣的認知，即在快遞送到最后一公里時，快遞人員送貨時間沖突、效率低下、成本高昂已成為制約行業(yè)發(fā)展的關鍵。

鮮為人知的是，生鮮電商物流行業(yè)還存在“第一公里”痛點，因為中國農(nóng)產(chǎn)品供給具有碎片化、分散化分布的特點，所以在第一公里的攬收過程中，如何匹配農(nóng)產(chǎn)品供給碎片化分布也極為關鍵，“第一公里”攬收相比“最后一公里”配送是更大痛點。

比如在山東濰坊市，從事櫻桃種植的多為個體農(nóng)戶，但由于種植量小無法實現(xiàn)規(guī)模效應，同時快遞企業(yè)沒有深入村鎮(zhèn)，也讓櫻桃無法順利“走出去”。

順豐在這一層面則做了不少布局。在山東的櫻桃產(chǎn)區(qū)，順豐在核心主產(chǎn)區(qū)臨朐加設占地1萬平方米的大型櫻桃預處理中心。前端以專業(yè)尺寸測量與糖度檢測，對果品進行分級;中端通過一件代發(fā)幫助電商客戶降低成本支出;末端則提供由順豐量身訂制的自動化包裝服務。

03供應鏈遠景

順豐關于供應鏈的夢想，不僅需要支出，也同樣需要時間驗證。

生鮮對于順豐來說，還不是一塊大規(guī)模收入。2022年，其冷運及醫(yī)藥業(yè)務的營收僅為64億元，而快遞業(yè)務的營收超千億元。

雖然消費者在選購生鮮商品時更傾向于選擇順豐，但較高的運費價格一直是橫在消費者面前的難題，在規(guī)模經(jīng)濟變得明顯之前，這塊業(yè)務的爆發(fā)尚需時日。

順豐更大的故事在于供應鏈。如王衛(wèi)所言：“順豐未來致力于提供綜合物流服務，所針對的不是4000億傳統(tǒng)快件市場，而是12萬億大物流市場?！?/p>

以此再看其生鮮業(yè)務，我們又能發(fā)現(xiàn)一些有意思的東西。

一是順豐極度講究生鮮產(chǎn)品的包裝，對應不同的水果類型，順豐研發(fā)了不同的專屬包裝，并且在溫度控制方面進行投入。

在包裝上耗費這么大精力似乎難以理解，但若以其“基于物流的商業(yè)伙伴”這樣的定位來看，包裝則是其輸出業(yè)務能力的切入點，而這也是之后衍生發(fā)力供應鏈必不可少的部分。

二是前文所述的預處理中心，不同品類有著截然不同的預處理痛點，比如水蜜桃怕擠壓，西瓜怕破碎等，通過預處理中心，順豐能將非標的生鮮變成標準化商品，進而提高流通效能。

不過與供應鏈故事同時出現(xiàn)的，則是高企的資本開支。這也是資本市場對順豐的另一大質疑，但按順豐過去的幾輪資本開支高峰來看，組建規(guī)模機隊、全球業(yè)務擴張等動作在消耗了資本支出之后，也的確推動了其凈利潤的提升。

而順豐關于供應鏈的夢想，不僅需要支出，也同樣需要時間驗證。如今如火如荼的生鮮大戰(zhàn)，在催了消費者的水果蔬菜快運需求的同時，也在倒逼順豐以更大的可能，去完善自己的冷鏈體系，服務用戶的即時性生鮮需求。

“日啖荔枝三百顆”和“一騎紅塵妃子笑”是人民群眾真實的需求，也是愿意為其買單的消費場景。完成基礎設施、運力建設與服務能力，是在這場生鮮消費變革中占據(jù)先機的前提。

財經(jīng)作家喬?！へ愔Z夫認為，企業(yè)發(fā)展要認清自己的長處，你的優(yōu)點決定了下一步的發(fā)展方向。“如果企業(yè)的特長是與客戶有良好的關系和互動，那么下一步的重點，應該是還可以為客戶提供什么服務，以擴大經(jīng)營范圍。”

非常適合順豐的一段描述。

04寫在最后

大多數(shù)人在觀察物流行業(yè)時，會錯把快遞甚至是電商快遞認為是物流最重要的市場。但實際上物流市場規(guī)模之大，涵蓋了商品生產(chǎn)過程的全周期，從原材料入廠，從廠房到倉庫，從倉庫到配送，再從配送到快遞，每一個環(huán)節(jié)都需要有專業(yè)的大型物流公司進行覆蓋。

對于一家綜合性的物流公司來說，把所有注意力、企業(yè)能力建設都放在快遞端，相當于把自己置身于危險之中，因為電商件的上游，是強勢無比的電商巨頭，電商巨頭難以接受快遞公司高價格、高利潤的情況出現(xiàn)——這樣會降低平臺商品的吸引力。

但從電商這點事身上把視線挪開后，會發(fā)現(xiàn)整個物流市場豁然開朗：大型制造業(yè)企業(yè)需要綜合實力雄厚的第三方物流公司作為合作伙伴;生鮮冷鏈、產(chǎn)地源頭方面也有太多可以發(fā)掘的市場空間。

這些都是順豐已經(jīng)在做，或者有機會去推進的增量業(yè)務。

2022年4月初的股東會上，順豐董事長就一季報業(yè)績問題公開道歉，稱“第一季度沒有經(jīng)營好”。同一時間，順豐股價持續(xù)大幅下跌，相比最高價時期整體跌幅超過了46%，這不是順豐上市之后最大的跌幅，卻是其上市之后面對的第一次嚴重問題。王衛(wèi)將如何帶領順豐化解危局，值得所有投資者關注。

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