日前，多多買菜新增“拼一頭豬”系列，將整豬拆解后按部位分類銷售。作為社區(qū)生鮮重要品類，豬肉能否按部位合理分割并銷售對毛利的影響至關重要。自2022年我國消費市場大舉革新后，沖動性、臨時性的消費陋習被摒棄，理性化、健康化、多元化的消費目標逐漸突出。

消費理念轉變后，商品與品牌的“大牌統(tǒng)治”局面也被打破，進入快速演化階段。與此同時，在逐漸適應過數(shù)字化新零售帶來的陣痛與革新后，各種新商業(yè)模式開始初露崢嶸，人、貨、場關系因此處于不斷重構的狀態(tài)，而從肉品零售的動態(tài)變化中或許得以一窺其中關系。

01“拼豬”銷售

根據(jù)線上小程序來看，多多買菜目前將整豬拆解為“豬手”、“豬腳”、“扇骨”、 “排骨”、“龍骨”、“大腸”、“豬肚”、“中頭梅”等二十余類分別出售，根據(jù)部位不同每份重量150g-900g不等，其價格較之目前市場上白條豬冷鮮肉的售價而言也較為合理。此外，每類肉品還設有每天20-50份的銷售上限，且其在宣傳上也注明了當天23點前下單，次日16點前門店自提。

換言之，目前來看這種“拼豬”方式并非將整豬完全拆解后按比例成套售出的銷售方案，仍然屬于精選肉品組合銷售，無法有效解決目前普遍存在于行業(yè)中，難以將整頭豬全部售出的問題。對此，業(yè)內人士表示，對于整頭豬而言，其各部位出貨量比例大致固定，因此各細分品類一般均成比例出現(xiàn)在市場進行銷售。

但面對喜好、口味、飲食習慣大致趨同的消費市場，常常會出現(xiàn)某幾種品類售空另幾樣貨品卻鮮有人問津的情況。而這部分無法快速售出肉品積壓后還會所帶來庫存壓力、人工壓力以及異常損耗等成本問題。針對這些痛點，其實早在2015年就有一批通過朋友圈做生意的商家進行拼豬銷售。不同于精選肉品銷售，這類商家往往能將豬肉成套賣出，不必面臨個別品類積壓的窘境。

究其原因，他們大都是在擁有一定私域流量后，將整頭豬以預訂方式面向其用戶，其所售產品多為藏香豬、黑土豬等高價豬肉。對小部分有高消費意愿的客戶而言，除自己單獨購買外，還可自行尋找其他愿意拼豬的消費者，私下商定好各自需求部分及切割方式后再告知商家，使其按需切割后寄出。當然，這種整頭拼豬的形式由來已久，且普遍存在于各地農村年豬銷售環(huán)節(jié)中。

此外，許多小型生態(tài)農場、私人農場等也會在小范圍內開展團購年豬活動，提供的往往也都是質優(yōu)量小的高價豬肉，所以其客戶也多為固定熟客。也正因如此，這類頻次低且數(shù)量少的銷售方式，其單位數(shù)量下利潤較高但平均單位時間收益卻會被攤薄。

另外，其大多還都面臨著檢疫狀況良莠不齊和私宰情況居多的現(xiàn)象，而這些操作不合法規(guī)以及供需難以平衡等問題的存在，也注定其大規(guī)?？赡苄暂^小。不過合理借用年豬概念，在節(jié)假日開展類似活動，將其作為常態(tài)經營過程中的補充方式也不失為一種良好決策。

02產業(yè)鏈之痛

豬肉向來是我國居民需求量最大的肉類消費品,亦是我國畜牧業(yè)各產品中產業(yè)鏈最長、涉及面最廣的居民必需品。根據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，我國肉類消費市場中，豬肉相關市場份額一直保持在60%以上，而其中熱鮮肉又占據(jù)全部豬肉銷量的60%以上，剩余冷鮮肉與衍生肉制品市場份額均在20%左右波動。

面臨保質期過短及運輸距離受限等諸多問題的熱鮮肉大比例統(tǒng)治市場，在歐美等國占據(jù)90%以上市場且一定程度上能遠距離運輸?shù)睦漉r肉卻市場份額不佳，除卻一部分飲食習慣差異因素外，不得不承認我國相關產業(yè)鏈仍存在眾多短板。

業(yè)內人士表示，從表面上看，肉品不同于其他生鮮蔬菜，無論在采購還是最終銷售環(huán)節(jié)，都存在整進零出情況。一般而言，采購后肉品需要根據(jù)部位、用途進行精細切割，隨后人工稱重并打包處理。在此過程中，由于來源，收購價，處理方式等眾多環(huán)節(jié)的差異，使得不同肉品成本難以計算。同時，因肉品儲存要求高，在庫存激增的情況下還面臨著保質期過短帶來的損耗驟增問題，需要及時出清。

這也導致在銷售環(huán)節(jié)中，保質期與庫存壓力共同影響著打折時間，不同肉品因供需造成不同打折力度，甚至還需根據(jù)銷售額、出清量、成本等來動態(tài)調整出清價格。而這些關鍵數(shù)據(jù)往往只能根據(jù)前一天銷售情況來獲得，其中工作量之大不言而喻。

從更深層次的產業(yè)鏈來看，在生豬產業(yè)鏈轉型升級的背景下,國內豬肉價格呈現(xiàn)巨大的波動性,“豬賤傷農”和“肉貴傷市”的現(xiàn)象交替發(fā)生,使得整個生豬產業(yè)鏈陷入劇烈變化的惡性循環(huán)之中。這不僅影響到城鄉(xiāng)居民的正常生活消費,而且也影響到中國生豬產業(yè)的健康發(fā)展,進而不可避免地影響到整個國民經濟發(fā)展以及社會穩(wěn)定。

而豬肉價格之所以劇烈波動，則更多是因為產業(yè)上下游過于分散，信息差異過大。對各大小養(yǎng)殖戶而言，最易得數(shù)據(jù)僅為局部地區(qū)市場行情，根本無法直觀看到整體市場情況以至于無法從客觀上控制出欄節(jié)奏。而對另一端的消費者而言，則只能被動接受價格變化，其與產業(yè)源頭之間隔著是對養(yǎng)殖戶與消費者兩頭壟斷的屠宰場，因而也很難使現(xiàn)產業(yè)鏈自發(fā)實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。

03新零售核心所在

此外，隨著產業(yè)升級、消費升級，注定生鮮新零售行業(yè)只能圍繞著消費者，以人為核心調整人、場、貨之間的結構關系。而無論是在現(xiàn)有傳統(tǒng)線下零售基礎上緩慢發(fā)展互聯(lián)網勢力的平臺，還是利用互聯(lián)網企業(yè)優(yōu)勢整合資源，大肆發(fā)展全產業(yè)鏈的平臺，都要遵循這一運作邏輯。

對于諸多線下生鮮超市而言，往往通過圍繞消費者精細化運營管理提高坪效比。其中大部分會員制超市得益于詳細準確的用戶畫像，其往往會將顧客細分為家庭主婦、未婚白領、老年人等群體，隨后據(jù)此制定針對性營銷方案，打造購物場景并決策商品陳列及供應鏈調整。

具體到肉品行業(yè)，生鮮超市往往針對于品質有高要求顧客推出高度精細化分割的肉品;對價格更為敏感的用戶推出定時降價促銷的滯銷肉品，降低損耗的同時也能減輕倉庫壓力;而對于更注重新鮮的家庭采購類顧客，則采取將肉品進行小份切分，打消這部分用戶的消費顧慮。

此外，消費升級使得越來越多消費者對高端產品的接受能力有了新的躍升，不少專營高端產品的自有品牌以及小型生鮮連鎖店也因此迎來廣闊市場，而這些商業(yè)生態(tài)也無一例外，圍繞消費者布局產業(yè)鏈、調整貨品結構。仍以肉品為例，不同于傳統(tǒng)豬肉市場僅將肉類大致切分為寥寥幾類便上架售賣，如今許多門店會聘請專門的豬肉切分師，將肉類分割為三十余種細分品類。

另有部分條件合適的品牌，還會定期組織顧客參觀養(yǎng)殖基地或直播產業(yè)鏈中個別環(huán)節(jié)。而無論何種手段，究其本質則都著眼于可能發(fā)生交易的一切場所，在此環(huán)節(jié)盡可能多地進行消費引導。此外生鮮新零售重點也在于打破等待消費者主動接觸的僵硬商業(yè)模式，主動深入了解甚至自行創(chuàng)造用戶會產生消費意愿的場景及需求。長此以往，生鮮新零售行業(yè)自然會在冷鏈物流等體系完善后逐漸向品牌化、產供銷一體化高速發(fā)展。

雙11天貓和京東之間的激烈競爭

2022年的雙11比以往時候來得早了一些，京東的雙11預售從10月31日晚開始，天貓的預售從11月1日開始。自雙11誕生以來，其大促規(guī)則越來越復雜，周期也越來越長。

原因之一，是越來越多的電商平臺出現(xiàn)和越來越激烈的競爭。各個電商平臺都希望在雙11秀出一個好成績，但增長已即將到盡頭，因此各平臺都開始用各種運營手段促進更多消費者消費，并將周期拉長，以讓雙11的數(shù)據(jù)更好看。

雙11早期被稱為“大戰(zhàn)”，因為各平臺都在想各種辦法明爭暗斗，吸引更多消費者到自己的平臺購物，有些平臺寧愿大幅降低利潤，也不愿失去老客戶、發(fā)展新客戶。

比如天貓在今年雙11針對會員推出滿6000-600和滿4000-300的優(yōu)惠，京東很快跟進，同樣推出同級別的會員優(yōu)惠，而拼多多更狠，百億補貼直接將市場上需求量最大的iPhone 13系列優(yōu)惠600。

這樣的競爭可能一定程度上促進了消費，但更大程度上造成了內卷，拿iPhone 13來說，如果各平臺只小幅降價，大部分該買新機的消費者還是要買，如今都降價600，新機銷售不一定增加多少，利潤卻都大幅降低。

各大電商平臺在雙11的降價競爭，看似各方都做出了最有利于自己平臺銷售的選擇，但整體來看，各方的選擇卻都不是最優(yōu)的，這就像一場陷于囚徒困境中的博弈。

01 雙11的囚徒困境

假設京東和天貓都在積極備戰(zhàn)雙11，關于是否降價促銷，兩個平臺都拿不定主意，但在雙11當天0點，二者都必須宣布自己的政策。這時候二者就像困在不同審訊室的囚徒，他們都在思考自己的戰(zhàn)術，同時也在猜測對方的戰(zhàn)術。

京東和天貓都有降價和不降價兩個選擇。如果京東和天貓都選擇不降價，則二者利潤同時增加10%，如果他們都選擇降價，則二者利潤同時減少10%。

如果一方選擇降價，另一方選擇不降價，則不降價方的很多消費者都會跑到降價方的平臺，銷售大幅降低，總體利潤下降20%，而降價的平臺因為銷售增多，總體利潤上升20%。

如囚徒困境模型顯示的，這時候京東和天貓不管對方選擇什么，自己的最優(yōu)選擇是降價。

對于京東來說。如果天貓選擇不降價，京東選擇不降價，則利潤增加10%，京東選擇降價，利潤增加20%，降價選擇好于不降價。如果天貓選擇降價，京東選擇不降價，利潤下降20%，京東選擇降價，利潤下降10%，降價依然好于不降價。

因此京東的最優(yōu)選擇是降價，對于天貓同樣如此，在這種情況下，二者都選擇了降價，最終雙方的利潤都下降10%。事實上，如果二者提前達成某種一致(當然這是不允許的)，二者都選擇不降價，那么雙方的利潤將同時增加10%，相對前者，后者的選擇顯然更好。

對于京東和天貓來說，它們都做出了更大的努力(降價)，但結果卻使利潤同時下降10%。

在現(xiàn)實中，二者都可以先看對方的決策再自己做決策，所以在一開始就選擇降價并不是必須的，但當其中一方選擇降價后，另一方為了抗衡也不得不跟進，這其實是品牌激烈競爭下的內卷。

03 囚徒困境與內卷

如上文所說，對于天貓和京東來說，如果二者在雙11前能夠默契地達成不降價的一致，則競爭的內卷就能避免。

作為一個品牌眾多，競爭激烈的行業(yè)，每家香煙公司都希望有更多客戶。試想，如果一家煙草公司花錢做了廣告，其他家一定不會坐以待斃，而是選擇跟進，等到所有煙草公司都做了廣告的時候，市場上的消費者選擇，以及這些煙草公司的市場份額幾乎不會發(fā)生變化，但是整個行業(yè)付出的成本卻會變高，利潤更低。

一旦煙草廣告被禁止，則各家不會再花錢做廣告，香煙卻照賣，利潤則得到提高。

美國的煙草歷史正是如此。在1968年以前，不少煙草公司都做廣告，很多煙草公司為了防守而不得不跟進做廣告。到了1968年，法律禁止煙草廣告在電視播放。

一開始，煙草公司認為這一限制會損害它們的利益，要求廢除。不過，等到迷霧散盡，煙草公司發(fā)現(xiàn)，這一禁令實際上有助于它們免遭一起倒霉的下場，并且，由于煙草公司再也不必大筆花錢做廣告，其利潤狀況因此大有改善。

煙草公司們發(fā)現(xiàn)，當年花大錢做廣告除了養(yǎng)肥廣告公司，市場份額幾乎沒有什么變化，換句話說，當年他們的利潤大量被廣告公司賺走，這些利潤本可以避免。

煙草公司沒有主動達成一致，但因為因為廣告被政策限制，被動達成了一致，反而避免了內卷。

這個解決方案看似比較容易，如果各個企業(yè)能夠聯(lián)合起來提前協(xié)商，則可以避免內卷，讓成員的利益都實現(xiàn)最大化，拋開反壟斷法不說，這種聯(lián)合在自由競爭的市場是很難實現(xiàn)的。囚徒困境的難題不在于雙方利益最大化，而在于每個人都希望自己利益最大化的同時，讓對方利益最小化。

在商業(yè)競爭中，每個公司的目標不是與其他企業(yè)共同分享高利潤，而是希望自己的利潤更高，競爭對手的利潤更低，這更像是一種零和博弈。

在類壟斷的企業(yè)聯(lián)合組織中，各成員一定是各懷鬼胎，相互猜忌，他們時刻都在分析和提防其他成員，一旦有更高的利益，馬上就會有成員追逐。因此商業(yè)史中，不少企業(yè)的聯(lián)合最終都因內部成員的利益而分解。

很多時候，內卷之所以難以避免，是因為人性難以預測，你永遠無法預測誰會選擇合作，也無法預測誰會背叛(即使合作已經確定)。

本文用博弈論中囚徒困境的模型分析雙11電商平臺的大戰(zhàn)，在真實的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)間的競爭遠比這要復雜的多。比如在雙11大促中，除了京東、天貓，還有拼多多、抖音電商、蘇寧易購等更多的參與者，它們每家的情況都不同，有的為了發(fā)展用戶愿意投入更多現(xiàn)金，有的為了限制競爭對手，寧愿自己不賺錢。這就讓博弈變得更加復雜，也更加難預測。

商業(yè)就是這樣，大部分時候，它被經濟學的普遍規(guī)律所支配，但更多時候眾多復雜因素中的某一個因素則決定了企業(yè)的未來走向。

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