淘寶電商運營管理難

團隊管理是一個比較大的話題，我的分享側重點是如何指導下屬，包括4個部分：如何成為值得信賴的上司；如何進行有效的授*；如何培養(yǎng)下屬的能力；如何幫助下屬解決問題。

01 如何成為值得信賴的上司

值得下屬信賴是去指導下屬的前提，這個前提能力不具備，那么管理動作都會變成浮砂上的高塔。我認為想要做一個讓下屬信賴的上司比較重要的是做到下面這兩點：

1、勇于擔責

所謂的擔責和拍胸脯吹牛不是同一件事，而是指一旦要做成一件事，就要為比較后的結果“全力以赴”。如果沒有真正的“全力以赴”，便談不上擔責。給大家分享一個我認可的觀點：我們有時經(jīng)常想和團隊成員分享我們的愿景，一起幻想取得了什么樣的成果，其實這瞬間的滿足感，也可能會削弱團隊克服艱難的行動力。德國心理學家厄廷根通過20多年的實驗結果和嚴密論證修正了積極心理學，她認為“單純的樂觀對于成功也許是一種阻礙”。大家都看過肖申克的救贖吧，“夢想”是一件好東西，但主角安迪獲得自由靠更是實力、策略和堅韌不拔的持續(xù)行動！

不知道大家店鋪雙11的銷售目標是誰在擔責的？可能是老板一個人，也可能是整個團隊共同在承擔，怎么來判斷呢？就看下到底誰在全力以赴就知道了。如果再給“全力以赴”立個標準，以前在牛氣學堂的一次大會上看到一句話，我覺得是說得比較精準的：“努力到無能為力了，再努力一把?！闭f的就是這種韌性和意志力。

勇于擔責的另一個含義，是在結果出現(xiàn)偏差的時候，如果情況超出掌控，就應該盡快接受，盡快搞清情況、盡快建立下一個目標。而不要太過糾結在誰來承擔后果這樣的事情上。給大家copy兩句來自達康書記的非常棒的話：

面對下屬：“現(xiàn)在不是談責任的時候，現(xiàn)在到底什么情況，我們都采取了什么辦法？”

面對上級：“這件事我有責任，我認為下一步我們應該......”

2、及時反饋

我把“及時反饋”也列在一個非常重要的位置，是因為這點經(jīng)常容易被忽略。我相信像我們這樣規(guī)模的小團隊的話，主管們并不一定單純在做管理，像我的話還會具體負責我們旗艦店的推廣工作。這種情況下無論如何要提醒自己，每天每周抽出時間來看一看大家的工作，及時給出反饋。

大家的每一點成績都是希望被上司看到的，特別是在一個階段的工作完成后，作為領導，必須要給團隊成員一個明確的評價反饋，如果有時間就盡量是具體一點的，好的要表揚，差的要批評指正。特別是年輕人或者新人，一定要多給鼓勵。

02 如何進行有效的授*

這個話題特別重要，做過管理的人都會有一些自己的理解，我就講講我的看法吧，授*的關鍵是把責任和權力一起給，而不要只給責任不給權力，要讓下屬明白：團隊的目標是什么？他可以利用的資源有哪些？他自主決策的范圍到什么樣的程度范圍？

給大家推薦下這幾年比較流行的okr團隊工作模式，從本質(zhì)上講，我覺得這是一種解決授*和控制矛盾的管理模式。當然，這只是我的理解，有不同的見解歡迎探討。

團隊每個季度先設置團隊的okr（o：目標；kr：關鍵結果），團隊的ork可以是主管設置的，也可以是團隊成員共同探討出來的。然后團隊成員制定自己的okr。在我們自己團隊的實踐中，這里的目標和績效目標并不是一致的。我努力的方向是讓團隊每個小伙伴都可以設立“引*性指標”，比如拓展2款符合年輕人審美的小型餐桌，而不是銷售額+10%這樣的“統(tǒng)計性指標”。

大家都設定好okr后，主管的責任是確認每個人okr的合理性，然后判斷和團隊okr是否一致。下面這張圖是我們團隊季度的目標板，有團隊目標，也有個人的okr，打開之后可以看到每條目標下的關鍵指標是什么。

然后每個月要進行階段性成果共享，重點是分享成果和困難。其實這塊，我們自己目前也是在摸索優(yōu)化改善的階段，主要難點在于目標的設定以個人為主，評估無法橫向比較。再者目標設定的合理性本身，也是需要團隊小伙伴們有較豐富的經(jīng)驗。

總的來講，對電商運營來說，授*更多的意義是給予大家用自己舒服的方式去實現(xiàn)目標的權力，增加參與度，釋放創(chuàng)造性。

03 如何培養(yǎng)下屬的能力

對于團隊成員的能力的培養(yǎng)，對于整個團隊目標的完成非常重要。接下來我就跟大家分享幾個自己培養(yǎng)下屬能力的經(jīng)驗，大家覺得不錯，也可以借鑒下。

1、快速學習力

要培養(yǎng)下屬的學習力，可以從工作本身以及外部培訓，兩個方面來設計

針對工作中的學習

要有一個意識，工作本身并不是學習。只有從工作中提取出了可被持續(xù)優(yōu)化的經(jīng)驗、教訓、方法、邏輯、理論，這才是工作中的學習。針對工作中的學習，有2個措施是會比較有效的：

一是要做反思；

月度復盤或者活動復盤都是非常重要的漲經(jīng)驗值的方法。

做復盤的時候，建議帶著2個關鍵問題去做：

針對已經(jīng)拿到手的數(shù)據(jù)，如果時間倒流，會做哪些不一樣的事？

如果是“賈真”老師來操作，會跟我做哪些不一樣的事？（當然，你的這個問題里可以不是“賈真”，可以替換成你所敬仰的一個大牛的名字）

還有就是可以設計流程去“倒逼”一下每個小伙伴做一些難事，做一些有價值的經(jīng)驗積累。我們的運營考核是532：數(shù)字化的績效是5，個人高價值經(jīng)驗積累考核3，主管評估2。

二是團隊要做好經(jīng)驗共享；

團隊需要共享哪些東西呢？在我們這里，一個是知識庫，包括個人的心得、線下培訓的學習筆記、線上的優(yōu)質(zhì)培訓視頻等，把這些有價值的東西集中起來維護好；

還有是維護好一套指導清單，針對重要的運營模塊去設置清單，有點類似于faq。比如“新品推廣”“爆款步驟”“單品轉化提升要素”等，列出這些問題上比較關鍵的點，一份清單的要點建議不超過10個，求精不求全。便于新人能迅速了解到要點和方向，其實對運營老手來說，有這樣的清單，做事也會提高不少效率的。

另外就是工作例會（周/月/季度)，重點對各店情況做簡單介紹，提出遇到的問題，分享獲得增長的經(jīng)驗；還有周五分享會，建議大家可以每周五下班前團隊做個分享，可以把主題放寬，輪流主講，讓大家根據(jù)自己的喜好盡情暢談。

針對外部培訓的看法

建議每人每年至少1次外訓。比較好是帶上問題，列好問題再去參加培訓，回來時需要有初步的解決方案。參加外訓的同學需要在團隊內(nèi)部做知識分享，要有和自己店鋪相關的有針對性的整理筆記；比較后一定要有落地計劃，后續(xù)可以干哪些有關的事情。

2、數(shù)據(jù)能力

我這里所說的數(shù)據(jù)能力包括數(shù)字實現(xiàn)力和數(shù)字呈現(xiàn)力。

數(shù)字實現(xiàn)力是指實現(xiàn)業(yè)績數(shù)據(jù)指標的能力。需要對總體目標數(shù)字進行細化分解，判斷后續(xù)需要在哪些指標上做提升。確定數(shù)字背后需要的動作及標準，以及做完這個動作后相關指標的變化預測。對動作后的數(shù)據(jù)變化進行跟蹤總結，其中比較重要的是持續(xù)迭代。

舉個栗子:比如單品轉化率下滑的時候要穩(wěn)住并提升轉化率就是個大目標，分解后判斷的動作可能是通過引導看視頻增加停留時間。

數(shù)字呈現(xiàn)力則是用數(shù)據(jù)來說話的能力，一個有數(shù)據(jù)化思維的人，是應該具備這種能力的。比如看相對值還是看值？用透視表還是杜邦分析表？很多時候，把問題看清楚了，問題就已經(jīng)解決掉一半了。

04 如何幫助下屬解決問題

如何幫助下屬解決問題也是個技術活，我講下我的3個方面的觀點吧。

一、“用行為影響行為”。

以前看到過一句印象比較深刻的話，忘了出處，大概意思是“作為一個管理者，比較能影響人的，是你的背影，是你趴在工作臺前努力工作的背影”意識是說要想影響人，一定要用行為影響行為。用你的理念去決定了你的行為，然后用你的行為去影響下屬的理念和行為。而千萬不要跨過中間“你的行為”這關鍵的一步。

有時碰到同行的朋友在說自己團隊的執(zhí)行力比較差，其實我認為管理者本身決定了團隊的執(zhí)行力。不要單靠理念去教育別人提高執(zhí)行力。先讓自己有執(zhí)行力，做到別人都能感受到你的執(zhí)行力才行，然后自然有人跟隨。

二、要有“前饋管理”的概念

韋爾奇的自傳里有說過一句話：扮演事后諸葛亮，是每個經(jīng)理人“可怕的原罪”。所謂前饋管理就是指在結果出來之前對下屬的工作進行干預管理。

前饋管理講2點我的認識吧。

1、識別下屬能力和情緒

一個團隊里每個人的能力都不相同，得到5商課程里，劉潤老師是這么分析的：

對熱心的生手：需要給清晰的指令，但同時也要漸進地培養(yǎng)獨立工作能力；

對迷茫的學習者；需要領導人要當好教練，用問題導向；

對獨立的完成者：需要跟他共同討論策略，讓ta做決定；

對能干的執(zhí)行者：直接給目標，讓ta定策略

個人情緒狀態(tài)方面：

團隊主管是需要有及時識別員工的情緒和態(tài)度的能力的，這就要你去主動溝通，以防止工作任務錯誤分配。比如說執(zhí)行力不足，這往往是表象，背后的原因往往有兩點，一個是能力不足,再就是意愿不高。而意愿高不高的問題，一般是能從小伙伴們接受任務或者交差時的情緒里識別出來。

3、確認好重點和共識

跟下屬就工作事項要確認好重點，對于一些執(zhí)行方案需達成共識。管理者自己說了什么不重要，重要的是團隊成員聽進去了多少。

三、對結果要有合理的反饋

在一個項目結束，一個活動結束的時候，要對結果給到團隊成員即時反饋。這里的反饋說的直白一點，就是表揚和批評。有成長，就要有表揚；無成長，不表揚。批評的時候更需要花點心思，一定要清楚的告訴理由。搞明白自己對下屬的期望是什么？下屬完成的效果跟你的預期差距在哪里？大家可以坐下來一起探討下如何縮短現(xiàn)實情況和預期效果的差距。當然了，批評不是為了得罪人，而是為了培養(yǎng)人。

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