深度解讀：投資B2C-機遇還是陷阱（分享）-京東營銷引流京東干貨

本文主題京東B2C,京東行業(yè)分析,京東營銷引流。

www.sino-manager.com作者:邵國云2010-3-3

短短幾年間，VC在B2C行業(yè)前后砸進去不下10億美金！麥考林8000萬美金、紅孩子3500萬美金、京東3100萬美金（近期很有可能再獲得1億美金融資）、當當2700萬美金、凡客2000萬美金、樂友1100萬美金、九鉆1000萬美金……

看看吧，10億美金投的是一個什么行業(yè)？沒有工廠！沒有門店！甚至連設計師都沒有！就這么個“三無”產(chǎn)業(yè)，居然成了優(yōu)勢，成了商業(yè)模式，成了新經(jīng)濟的潮流和趨勢。在我看來，如果非要和新經(jīng)濟搭點邊的話，B2C頂多屬于環(huán)保板塊——網(wǎng)上商場不用開空調(diào)，節(jié)約能源?。√子庙n寒寫過的一句話：B2C算個P，誰也別裝X。在網(wǎng)上搜索一下各個B2C品牌的帖子，負面居多，且多集中在產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務上。

互聯(lián)網(wǎng)畢竟只是提供了一個信息發(fā)布和接收平臺，如果不對供應鏈、客戶關系管理、營銷這三個核心模塊進行創(chuàng)新，像現(xiàn)在這樣繼續(xù)燒下去，遲早玩兒完。

產(chǎn)品硬傷

成也輕資產(chǎn)，敗也輕資產(chǎn)。輕資產(chǎn)為B2C行業(yè)帶來了億級美金的投資，輕資產(chǎn)也讓整個B2C行業(yè)的產(chǎn)品基石危如累卵。

最典型的，莫過于自有品牌的垂直B2C。譬如那些賣衣服的，說穿了，就是一“倒爺”，找些庫存貨——貼牌——開賣！

缺乏行業(yè)沉淀，缺乏對規(guī)則的理解，缺乏對生產(chǎn)、質(zhì)檢環(huán)節(jié)的強大掌控力，就算通過獵頭挖到產(chǎn)品總監(jiān)之類的“大拿”，依然不能改變慘不忍睹的質(zhì)量現(xiàn)狀。這是輕資產(chǎn)模式的必然惡果，不以個人意志為轉(zhuǎn)移。

同時，由于B2C缺乏實體渠道這一庫存緩沖帶，為了避免滯銷帶來的不良庫存，B2C普遍采用小批量多批次的采購策略。但在代工廠的新品起訂量這道鐵門檻面前，B2C們一開始只能選擇工廠的現(xiàn)貨、尾貨，質(zhì)量無法保證，這是模式內(nèi)在的第二個惡果。

另外，由于直接采用成品采購制，而沒有像實體公司那樣，原料采購和代工兩權分立（由于成品的單品采購量少，就算B2C們有心，也做不到面料直購，因為成本會大幅攀升），那么B2C們在平衡售價和毛利的矛盾時，很容易想到把成本壓力轉(zhuǎn)嫁給生產(chǎn)商。生產(chǎn)商一旦無利可圖，自然會偷工減料，這是模式的第三個惡果。

當然，那些平臺式的B2C商城，也好不到哪里去。

線上和線下的巨大價差，是品牌商最不想看到的，因為這種價差足以沖垮品牌商的既有零售體系。去年那場明基和某網(wǎng)上商城的口水仗，就屬此列。

為了不授經(jīng)銷商以話柄，品牌商對B2C商城的態(tài)度，往往是“不肯定、不否定、不參與”。這也給了經(jīng)銷商可乘之機，目前B2C商城上的品牌貨，相當一部分就是從經(jīng)銷商手上流出去的。于是樣品、退貨品、翻新品、甚至假貨時有發(fā)生，這是品牌商和B2C商城都不想看到的，但確確實實每天都在發(fā)生。

成本壓力

網(wǎng)絡零售的成本，首推廣告。廣告成本有多重？重到足以壓垮B2C。

前段時間網(wǎng)上有篇帖子，細數(shù)了某家襯衫網(wǎng)站的各項成本，層層解剖之后得出一結論：就算是50%的毛利，也還凈虧25%左右。

且不論證那篇帖子里面各項成本數(shù)據(jù)的科學性，但B2C全行業(yè)虧損，卻是不爭的事實，否則它要融那么多的美金干嘛？一不建廠房，二不開店，供應商的錢可以付一部分欠一部分，貨款卻是一周就可到賬，一來一回憑空多出很大一筆現(xiàn)金流，典型的“空手套白狼”。

就這么劃算的生意，還需要再套VC們的美金，可想而知，成本有多大！

粗略算一筆賬。以行業(yè)中等偏上的訂單轉(zhuǎn)化率1.5%計，如果采取搜索引擎推廣，假設1個CPC2塊錢，那么每個訂單的廣告成本為130元；如果采取門戶網(wǎng)站推廣，假設1個CPM15塊，CTR（流量點擊率）0.5%，那么每個訂單的廣告成本為200元，還有呼叫中心的成本、系統(tǒng)軟硬件成本、帶寬租賃成本、管理成本、人力成本……在銷售規(guī)模沒有快速上億之前，這些固定成本吃掉百分之一二十的銷售額，毫不稀奇；再加上倉儲成本、物流成本、貨款結算成本等，又是一二十個點沒有了。

服務脫節(jié)

張瑞敏曾說過，海爾的基業(yè)長青之道，是服務！

B2C其興也勃焉，目前都忙于跑馬圈地，圈市場、圈投資、圈人才……在他們看來，現(xiàn)在談服務為時尚早。

對于實體品牌而言，品牌草創(chuàng)期談服務的確為時尚早，因為有太多比服務更緊急更重要的事情要做；但對于B2C而言，消費者的購買特性決定了，服務必須做到前面。

圖片和實物會不會有色差？實物的質(zhì)量是不是真的有圖片看上去那么好？萬一不滿意，退換貨麻不麻煩？

我相信，每一個網(wǎng)上購物的消費者，都會有上述三個疑慮，畢竟，光靠圖片和文字就讓別人掏錢包，哪有那么簡單的事情？

所以，售前如何打消購買顧慮，售中如何避免悔單，售后如何處理投訴個案、維系客情，這全靠服務。

網(wǎng)上搜索一下，B2C們惡劣的售后服務帖子比比皆是。在惡劣的售后服務背后，隱藏的是中庸的售中服務，和低效無能的售前服務。

有一串調(diào)研數(shù)據(jù)很能說明問題：實體零售和網(wǎng)絡零售會員忠誠度之比，約為4：1，這里面的差距除了產(chǎn)品，就是服務。

服務無小事，售前服務事關訂單成交率；售中服務事關訂單取消、拒收率；售后服務事關二次購買率。每一個環(huán)節(jié)都和銷售休戚相關。

服務垮了，B2C也就垮了。

戰(zhàn)略缺失

先哲說：凡事預則立，不預則廢。預，在企業(yè)經(jīng)營中表現(xiàn)為，對企業(yè)經(jīng)營方向的預設，和企業(yè)經(jīng)營策略的預謀。兩者統(tǒng)稱為企業(yè)戰(zhàn)略。如果一個企業(yè)戰(zhàn)略缺失，最顯著的特征就是：經(jīng)營范圍隨意變更、企業(yè)缺乏核心競爭力、營銷戰(zhàn)術簡單粗暴。

很不幸，這幾點特征，B2C企業(yè)都占全了。

先說經(jīng)營范圍的變更。這一點想必大家都看到了：從賣書到賣百貨，從賣襯衫到賣百貨，從賣電器到賣百貨，從賣奶粉到賣百貨，貌似是B2C們都在走多元化的道路，但這種狼奔豕突的多元化背后，是對企業(yè)戰(zhàn)略定位的漫無頭緒（關于B2C多元化的深度剖析，請閱作者在《銷售與市場》渠道版11月刊文章）

再說核心競爭力。很不幸，借助于VC的支票，一夜暴“富”的B2C們，可能壓根兒沒思考過企業(yè)的核心競爭力問題。沒錯，B2C的模式優(yōu)勢，讓它和實體相比具有制度性的價格優(yōu)勢，但這種制度優(yōu)勢，不能和個體企業(yè)的核心競爭力相混淆。更重要的是，當所有B2C都在狂熱于賣百貨的時候，B2C企業(yè)之間基于業(yè)務同質(zhì)化的競爭優(yōu)勢如何建立？

拼產(chǎn)品？不可能！大家都是草臺班子，哪來的獨立設計能力；拼價格？更不可能！大家拿的都是現(xiàn)貨、大路貨；拼品牌？還是算了吧，至少在目前，品牌這兩個字和B2C之間，不存在交集；拼供應鏈？說不定這可以成為某個B2C企業(yè)的核心競爭力，但實話講，要走的路還很長很長。

最后說說營銷戰(zhàn)略。從快消、保健品等營銷高度發(fā)達的行業(yè)看，一個合格的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃，必須包括三個部分：

火力點——具有競爭優(yōu)勢的獨特銷售主張；陣地——縱深市場的開發(fā)節(jié)奏和資源匹配；戰(zhàn)法——根據(jù)市場空間和市場競爭，選擇不同的營銷戰(zhàn)術：陣地戰(zhàn)、運動戰(zhàn)、側翼戰(zhàn)或者游擊戰(zhàn)。

如果拿這三個標準去評判B2C企業(yè)的營銷戰(zhàn)略，蒼白得讓人同情。沒有賣點，沒有戰(zhàn)術組合，沒有市場的縱深節(jié)奏，只看到門戶廣告，只看到令人咋舌的低價。如果這樣賣貨也還能活著，除了感慨VC們的確家底殷實之外，別無它想。

當然，B2C作為一種零售模式，不可能死去。它代表著互聯(lián)網(wǎng)時代渠道變革的方向，但目前的這些B2C品牌，要么自我修正，要么就在接下去的兩三年時間里被逐漸淘汰。歷史總是踏著先行者的尸體前行，這是自然規(guī)律。

反思“中國式”B2C

誠如上文所言：脆弱的供應鏈，脫節(jié)的服務體系，以及異常混亂的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，讓中國的B2C們集體掙扎在崩潰的邊緣。

是時候反思一下了！到底是B2C忽悠了資本市場，還是資本市場包裝了B2C，至少，目前這一切看上去并不美。

反思一：成本優(yōu)勢是異想天開的數(shù)字游戲

B2C真的具有得天獨厚的成本優(yōu)勢么？

如果把B2C和實體之間的各項成本結構進行分解，并相互匹配，你會發(fā)現(xiàn)，“B2C比實體具有價格優(yōu)勢”，壓根兒就是個低劣的數(shù)字游戲！

以服裝行業(yè)為例。

實體企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，以30%的毛利標準設定出廠價，并以3倍左右的加價率供應給經(jīng)銷商；而B2C們號稱砍掉了中間流通環(huán)節(jié)，直接把60%～70%左右的渠道成本讓利給消費者，從而實現(xiàn)巨大的價格優(yōu)勢。

從字面上看，的確如此，但如果把B2C的成本結構也分解一下，并和實體成本結構匹配起來，你就會發(fā)現(xiàn)，這只是一個數(shù)字游戲而已。

以目前自有品牌的B2C企業(yè)，平均的ROI值1：2.5計，廣告成本占了40%，再加上運營成本、物流成本、貨款代收結算成本，這又至少占了10%以上，兩者相加50%，甚至更多。這兩塊成本，事實上承擔的是實體零售中渠道的功能。實體零售，消費者的購買行為在專柜，所以運營成本、物流成本、貨款代收結算成本是沒有的；實體零售，商場自身的龐大客流，已經(jīng)解決了品牌的客流問題，所以商場的扣點，其目的類似于B2C的廣告，但B2C和實體相比，又多出來軟硬件和呼叫中心兩塊成本。

所以說，如果產(chǎn)品的質(zhì)量一樣，實體60%～70%的渠道成本，和B2C60%的銷售成本（廣告、運營、物流、軟硬件、呼叫中心、代收貨款等成本）不相上下。當然，如果產(chǎn)品質(zhì)量差一點，把生產(chǎn)成本控制下來，再把價格定得低一點，用VC的錢，來貼補企業(yè)虧損，B2C和實體之間，應該可以擠出10%～20%的價差，但必須強調(diào)的是，這種價差是不具備長期的維持能力的。

再以百貨行業(yè)為例。

知名百貨品牌在給網(wǎng)上商城供貨時，不可能提供比諸如家樂福更低的供價，這是規(guī)矩！以目前百貨給KA的30%扣點為例，網(wǎng)上商城在銷售這些百貨品牌時，它的毛利空間最多只有30%（當然，雜牌不在本文討論之列），但網(wǎng)上商城還需額外承擔廣告、配送、代收貨款等所有的推廣和運營成本。依我看，就算按照品牌的指導統(tǒng)一零售價進行銷售，這些網(wǎng)上商城要盈利都略顯困難，更別說還要賣得比實體更便宜點。當然，如果B2C們仗著屁股底下有美金墊著，愿意虧本掙吆喝，我們管不著。

上面這兩本賬一算，已經(jīng)很清楚了，B2C模式事實上并不具備零售價格優(yōu)勢，我們姑且把它看成是創(chuàng)業(yè)者忽悠投資者的數(shù)字游戲，或者是投資者為了包裝資本商品，編的一個美麗謊言。

反思二：B2C的優(yōu)勢何在？

B2C是什么？是一種具有絕對價格優(yōu)勢的全新商業(yè)模式！

這就是目前對B2C的主流觀點。

如果說在本文探討之前，你還持上述觀點，但現(xiàn)在，價格沒有優(yōu)勢了，B2C的核心優(yōu)勢真的只有“商業(yè)模式”這個殼了。

“商業(yè)模式”可以用來騙騙VC，VC再拿去騙騙資本市場，但企業(yè)經(jīng)營卻不得不落到實處，因為VC不可能養(yǎng)企業(yè)一輩子，遲早，B2C們需要依靠自我的供血機制。核心優(yōu)勢是目前B2C們不得不考慮的一個問題，核心優(yōu)勢決定競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢決定市場占有率，市場占有率決定品牌的持續(xù)獲利能力。

挖掘一種商業(yè)模式的核心優(yōu)勢，需要平衡三個指標：競爭優(yōu)勢、贏利能力、拷貝門檻。

競爭優(yōu)勢指的是，和同業(yè)開展市場競爭時，勝算多少？B2C和實體企業(yè)相比（B2C面對的并不是增量市場，而是存量市場，說穿了，它搶的還是實體店的銷售份額，所以競爭的另一方，毫無疑問是實體店。），產(chǎn)品不具備優(yōu)勢，價格不具備優(yōu)勢，品牌不具備優(yōu)勢，唯一能和實體拼一拼的，就有對市場的反應速度了。

實體領域，從產(chǎn)品量產(chǎn)到開始零售，起碼需要3個月以上時間，當消費者有信息反饋時，到產(chǎn)品調(diào)整，又需要幾個月時間，也就是說，是供應滿足需求，而不是需求指導供應。

B2C則完全不同，市場信息完全是實時的，企業(yè)通過銷售數(shù)據(jù)、消費者的聲音，可以在第一時間調(diào)整產(chǎn)品供應策略，以確保我們供應的，就是消費者想要的東西。這種對市場需求的高速響應能力，是實體領域無法企及的。

贏利能力指的是，企業(yè)在經(jīng)營過程中，是否能具備持續(xù)獲得利潤的能力？這是對企業(yè)自身經(jīng)營機制的拷問。從目前看，B2C并不具備贏利能力，因為銷售成本+運營成本+生產(chǎn)成本+管理成本＞銷售額。如何贏利？必須在不影響銷售的前提下，大幅壓縮成本，讓現(xiàn)金流正循環(huán)起來。B2C所有的成本里面，除了銷售成本，其他成本都屬于剛性成本，雖然具有邊際效應，但壓縮不了太多。

唯一具有壓縮空間的，就是占據(jù)銷售額40%以上的銷售成本。壓縮銷售成本，但又不影響銷量，對于實體店而言根本不可能，因為銷量是由客流決定，要吸引更多的客流，就必須依靠資源投入。

但利用IT技術，B2C卻可以做到“微成本”跟蹤、維系客流，或許1個消費者第1次進入B2C網(wǎng)站，需要10塊錢，但只要促使她留下痕跡，那么下次，我們或許可以用1毛錢，就能讓她再次光顧我們的網(wǎng)站。贏利的機會，存在于消費者的二次光顧。

拷貝門檻，那一點最簡單，也最難。優(yōu)勢不被拷貝？這是不可能的。中國人的學習能力，可以大言不慚地說：全世界第一！任何硬實力，包括技術，都可以被我們拷貝，譬如滿大街的*Phone，知道喬布斯為什么很少來中國這個全球最大的手機市場么？他3年的心血，我們的地下工廠3個月就破解了。

硬實力可以被拷貝，軟實力卻永遠無法超越，我們可以用最短的時間拷貝iPhone，但不可能在蘋果之前就能推出3G版的*Phone。同樣道理，B2C的快速反應優(yōu)勢，也可以成為一種制度性優(yōu)勢，它完全依托于B2C而存在。

分析完競爭優(yōu)勢、贏利能力、拷貝門檻，B2C的核心優(yōu)勢已經(jīng)非常明顯了：利用IT技術平臺，通過對市場的快速響應，實現(xiàn)消費者貢獻最大化，進而實現(xiàn)持續(xù)的贏利能力。

反思三：B2C營銷戰(zhàn)略“廣告化”

誰說B2C營銷就必須打廣告？

誰說B2C打廣告就必須打網(wǎng)絡廣告？

誰說打了網(wǎng)絡廣告就一定有銷量？

B2C之所以讓城外人覺得是個燒錢的行當，最主要的是技術人在干營銷。在他們看來，營銷就是廣告，互聯(lián)網(wǎng)營銷就是互聯(lián)網(wǎng)廣告。于是我們看到了一個非常獨特的現(xiàn)象：2009年這么差的年景，三大門戶網(wǎng)站首頁，鋪天蓋地都是B2C們的廣告。但事實上，廣告只是一個信息發(fā)布的工具，不能解決任何營銷問題！

因為廣告不能解決購買成交率的問題，廣告不能解決購買客單價的問題，廣告也不能解決二次購買率的問題，廣告更不可能解決負利潤的問題。

CTR（流量點擊率）為什么只有0.5%？顯而易見，這是營銷訴求的問題！目前通行于B2C界的“產(chǎn)品+價格”的貨架式廣告，對有顯性需求的消費者，是有效的，但對于那些沒有明確需求的呢？他們自然不會去點擊，沒有點擊就沒有客流。

有顯性需求的消費者，畢竟只占廣告曝光總數(shù)的很小一部分，于是CTR也就只有可憐的0.5%！所以說，貨架式廣告，只適合在那些購物類社區(qū)網(wǎng)站進行投放，而在其他類型的網(wǎng)站，譬如門戶，必須投放需求刺激類廣告，只有這樣，單位流量的點擊率才上得去！廣告費才不會被浪費！

刺激需求，并滿足需求，這屬于最基本的營銷常識，大部分B2C人知道嗎？

ECR（訂單轉(zhuǎn)化率）為什么只有1.5%？顯而易見，這屬于終端生動化問題！為什么在實體終端，成交率可以有20%、30%，而在B2C網(wǎng)站，只有可憐的1.5%？終端生動化工作沒開展起來！

對于B2C而言，網(wǎng)站就是終端。想一想家樂福、大潤發(fā)、易初蓮花，為什么一個本來只想買瓶醬油的，出來的時候推著滿滿一車商品？這就是零售賣場終端生動化的威力！多點陳列！交叉陳列！集中陳列！人氣地堆！收銀臺端架！POP海報！駐場推廣……

決勝終端！這屬于最基本的營銷常識，大部分B2C人知道嗎？

ROI（投入產(chǎn)出比）為什么只有1：2.5？顯而易見，這屬于會員營銷問題！消費者到了你的終端，第一次嘗試性購買了你的商品，營銷才剛剛開始！回訪、沙龍、會員專場、積分活動、以舊換新、會員神秘禮品……在實體零售中，老會員的比例高達百分之六七十以上的，比比皆是。

老會員決定利潤，這屬于最基本的營銷常識，大部分B2C人知道嗎？

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