筑燭系列網(wǎng)上超市生死轉(zhuǎn)折-京東營銷引流京東干貨

本文主題京東運營,京東行業(yè)分析,京東網(wǎng)上超市,京東營銷引流。

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本篇文章是“筑燭系列”中的一篇，“筑燭系列”是筆者追求事業(yè)成功的體系文章。包含“成功的基礎(chǔ)”，“事業(yè)方向”，“應(yīng)該怎么做”，“行業(yè)分析”四個部分。筑燭系列文章目錄地址是：

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家樂福這類大型超市是最主流的零售業(yè)態(tài)，電子商務(wù)是最引人注目的商業(yè)形態(tài)。很多人想過把超市搬到網(wǎng)上，用網(wǎng)上超市代替?zhèn)鹘y(tǒng)大型超市，人們通過網(wǎng)上超市幾乎滿足所有購物需求。網(wǎng)購的主力商品由圖書、電器、服裝擴展到方便面、大米、洗發(fā)水這類最常見的日常商品。如此，網(wǎng)絡(luò)零售額占社會商品零售總額的比例才可能超過一半，電子商務(wù)才真正顛覆了整個零售行業(yè)。

絕路

或許網(wǎng)上超市本來就是一條絕路，不然曾經(jīng)這么多的網(wǎng)上超市，為什么這么難出現(xiàn)真正成功的案例。

2001年7月，投資額達到12億美金的Webvan關(guān)門大吉，這家美國的網(wǎng)上超市試圖代替沃爾瑪，但最終Webvan的明星高管們無法在運營成本和顧客體驗上找到平衡。

中國的創(chuàng)業(yè)者們總是習慣最快速的模仿海外的互聯(lián)網(wǎng)同行，迅速本地化后到海外上市。2000年，北京的e國網(wǎng)推出了“e國一小時”承諾在網(wǎng)上訂單發(fā)出1小時內(nèi)免費送貨到用戶指定地點。E國網(wǎng)這家曾經(jīng)較有影響力的網(wǎng)上超市，在12年前就推出了京東、當當們現(xiàn)在都不敢嘗試的服務(wù)。之后幾年，e國逐步淡出人們的視線，07年e國創(chuàng)始人張永青接受訪問時總結(jié)說e國有一些創(chuàng)新，引起了人們的思考，但也就如此而已。

E國網(wǎng)上超市的失敗并沒有阻止后進者成為先烈，成立于2006年的懶家伙網(wǎng)上超市在北京地鐵的廣告沒有達到預期效果，最終選擇了關(guān)門停業(yè)。世界500強金光集團投資的“大貨?！备哒{(diào)進入網(wǎng)上超市行業(yè)，結(jié)果不到兩年就選擇放棄退出。后瑪特網(wǎng)上超市、尚帝網(wǎng)上超市、美廉美網(wǎng)上超市、網(wǎng)來客網(wǎng)上超市、聯(lián)通萬家網(wǎng)上超市、悠購網(wǎng)等網(wǎng)上超市，不管是傳統(tǒng)零售企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)基因公司、草根創(chuàng)業(yè)者所創(chuàng)辦的網(wǎng)上超市都很難有成功案例。

一號店網(wǎng)上超市或者能稱得上最成功的網(wǎng)上超市，這家由戴爾、亞馬遜的全球副總裁于剛在2008年創(chuàng)辦的網(wǎng)上超市2011年銷售額超過了27億元。但一號店發(fā)展并不一帆風順，先是被平安收購80%的股份，然后引入沃爾瑪成為戰(zhàn)略投資者，于剛等創(chuàng)始團隊早已喪失了一號店的控股權(quán)。目前一號店雖然得到平安等大宗采購支持，但他還處于投入虧損階段。而且現(xiàn)在的一號店似乎更像京東這類網(wǎng)上商城，傳統(tǒng)超市銷售最好的方便面、可樂、大米等商品在一號店的銷售占比遠低于傳統(tǒng)大賣場。或許，一號店已經(jīng)不把方便面等低毛利商品當成主推商品，已經(jīng)放棄和傳統(tǒng)大賣場直接競爭了。

網(wǎng)上超市的主要困難是低毛利和高運營成本的矛盾，傳統(tǒng)大賣場銷售占比最大的方便面、可樂、大米等快消商品前臺銷售毛利平均低于8%，越是敏感商品，毛利越低。傳統(tǒng)大賣場的盈利點在于高銷售額和長尾商品。而網(wǎng)上超市以客單價100元估算，僅每單配送成本和包裝填充成本就達到了10-15元。在不包含倉庫、供應(yīng)鏈、推廣、后臺、運營等成本的情況下，網(wǎng)上超市的配送包裝成本就高于傳統(tǒng)超市的前臺銷售毛利，這就決定了網(wǎng)上超市在競爭中處于劣勢。

零售業(yè)態(tài)的升級轉(zhuǎn)變，其本質(zhì)在于新的零售業(yè)態(tài)比舊的零售業(yè)態(tài)具有更低的運營成本，更高的效率，更好的購物體驗。如果網(wǎng)上超市的運營成本一直高于傳統(tǒng)大賣場，這就決定，網(wǎng)上超市只能是傳統(tǒng)大賣場的補充，而沒有可能淘汰傳統(tǒng)大賣場。

出路

全面代替?zhèn)鹘y(tǒng)大賣場的網(wǎng)上超市不可行，或者在某些垂直領(lǐng)域或特定人群中能找到網(wǎng)上超市的出路。

首先可以考慮針對特定人群，比如有的網(wǎng)上超市只針對大學城，主營餐飲、超市快消、日常百貨、文體、數(shù)碼等商品?！皶r時送”就是這樣一家大學城網(wǎng)上超市，時時送的第一個特點是在某些高校已經(jīng)實現(xiàn)盈利，甚至某些高校每天訂單量達到千單。第二個特點是在高校有實體門店，門店緊密配合線上業(yè)務(wù)。也許時時送能達到盈虧平衡的原因就是只針對大學城市場，供應(yīng)鏈比較簡單，配送成本較低且更有針對性。

也有創(chuàng)業(yè)者在嘗試縮小網(wǎng)上超市的配送范圍，比如鄰味網(wǎng)這樣的社區(qū)網(wǎng)上便利店，鄰味網(wǎng)只針對特定小區(qū)數(shù)千戶家庭，提供10分鐘急速送貨上門的服務(wù)，經(jīng)營食品、百貨、餐飲、生活服務(wù)類商品。鄰味網(wǎng)在社區(qū)有倉庫，自備食品、百貨商品，餐飲和生活服務(wù)商品一般和社區(qū)其它商家合作。鄰味網(wǎng)網(wǎng)點雖然不多，但在某些社區(qū)的網(wǎng)點已經(jīng)達到盈虧平衡。如果說大型網(wǎng)上超市主要滿足家庭集中購物，則鄰味網(wǎng)主要滿足了便利緊急采購需求，對相當部分用戶而言，鄰味網(wǎng)實現(xiàn)了比傳統(tǒng)便利店更加便利的服務(wù)。

還有創(chuàng)業(yè)者嘗試把網(wǎng)上超市建立成傳統(tǒng)超市的補充，創(chuàng)立了整合傳統(tǒng)超市的區(qū)域B2B2C平臺，江蘇南通的家庭在線有上百個送貨人員，每天訂單超過千單，家庭在線并不直接經(jīng)營商品，只有自己的線上網(wǎng)站和配送團隊，線上的所有商品來自入駐平臺的商家，入駐商家包含新一佳超市、樂天瑪特超市、卜蜂蓮花超市、肯德基、必勝客、新華書店、永和大王等。顧客在家庭在線平臺上訂購商家商品，家庭在線的配送人員到商家處取貨，直接配送到顧客處。家庭在線整合線下商家，也可算一種O2O模式，也許當訂單量達到某個閥值，家庭在線就會建立區(qū)域自營網(wǎng)上超市。

也許，網(wǎng)上超市的出路在于無所不在的創(chuàng)業(yè)者們不斷的嘗試和努力，保定的聯(lián)通萬家網(wǎng)上超市嘗試社區(qū)服務(wù)站模式，武漢家事宜嘗試電子菜箱模式，杭州菜無憂嘗試針對單位食堂以透明價格入手的生鮮B2B模式，樂誠團購嘗試針對企業(yè)團購的網(wǎng)上平臺模式，順手網(wǎng)嘗試臨時取貨點的銷售模式。這些我們知道或者不知道的各種嘗試，也許在不經(jīng)意間將為網(wǎng)上超市帶來更多的出路。

顛覆

也許現(xiàn)在的網(wǎng)購存在某處短板，只要能找到和解決這處短板，網(wǎng)上超市就能實現(xiàn)比傳統(tǒng)大賣場更低的運營成本，更高的效率，更好的購物體驗，就能代替和顛覆傳統(tǒng)大賣場，從而顛覆零售行業(yè)。

零售業(yè)態(tài)的升級轉(zhuǎn)變，其本質(zhì)在于新的零售業(yè)態(tài)比舊的零售業(yè)態(tài)具有更低的運營成本，更高的效率，更好的購物體驗。傳統(tǒng)的B2C網(wǎng)站在最后一公里配送上，不僅成本較高，而且不能做到顧客指定時間送貨，也很難保證售后服務(wù)。最后一公里配送上的高成本，低效率，低顧客體驗決定了最后一公里配送必然會出現(xiàn)革命和顛覆。顛覆和革命的結(jié)果是大大降低B2C運營成本，從而促使B2C經(jīng)營商品擴展到超市快消商品。從此規(guī)律推論，未來，網(wǎng)上超市的發(fā)展和壯大，似乎是必然的結(jié)果。

以京東商城北京市場舉例，在中關(guān)村這樣的區(qū)域，京東商城的配送人員每天能配送150個訂單，平均每個訂單配送成本2元。而在大興區(qū)某處區(qū)域，京東商城的配送人員每天只能配送25個訂單，平均每個訂單配送成本8元。而京東商城對于這兩處區(qū)域的用戶提供完全相同的商品、售價和服務(wù)。從某個角度而言，這對高效率地區(qū)的用戶并不公平，如果某個網(wǎng)站只服務(wù)高效率地區(qū)，通過聚眾訂單降低配送成本，那么此網(wǎng)站就可能為高效率區(qū)域用戶帶來更好的網(wǎng)購體驗。

就像送牛奶和報紙，只為高效率小區(qū)域服務(wù)，在小區(qū)設(shè)立集中配送點，利用超市快消商品高重復購買特性，在幾千戶家庭的小區(qū)每天聚眾過百個訂單，和小區(qū)線下網(wǎng)點結(jié)合，節(jié)省包裝成本，用中轉(zhuǎn)箱把此小區(qū)每天的訂單商品集中配送到小區(qū)網(wǎng)點，固定時段送貨上門或者顧客到小區(qū)網(wǎng)點自提。并且可利用網(wǎng)上超市聚眾效應(yīng)，線下網(wǎng)點經(jīng)營類似前文提到的鄰味網(wǎng)或者便利店等各種自營業(yè)務(wù)，分攤降低小區(qū)網(wǎng)點成本。

總之，網(wǎng)上超市的突破口可能就在最后一公里，通過小區(qū)域聚眾訂單集中配送，和經(jīng)營自營業(yè)務(wù)的小區(qū)網(wǎng)點結(jié)合，小區(qū)網(wǎng)點既是推廣點、配送點，也是支付點、售后點和自營業(yè)務(wù)點。這樣不僅能把每單配送成本由10元降低到1-3元，還能節(jié)省包裝填充成本，而且也能為顧客帶來更好的配送體驗和售后服務(wù)。

筆者認為，傳統(tǒng)B2C在最后一公里配送上有被顛覆的可能，而網(wǎng)上超市正是顛覆最后一公里配送的切入點，網(wǎng)上超市最終可能成為電商顛覆傳統(tǒng)零售行業(yè)的終極模式。

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