實例分析-從唯品會看電子商務(wù)的發(fā)展隱患-電商營銷引流電商干貨

本文主題電商行業(yè)分析,電商電商行業(yè),電商B2C,電商唯品會,電商營銷引流。

12月初最令業(yè)內(nèi)矚目的事情，除了當當網(wǎng)和優(yōu)酷的上市，就應(yīng)該屬唯品會的2000萬美金的風投了。這筆風投對于電商而言，應(yīng)該類似于雞血，相信這個重磅炸彈，對于那些望穿秋水B2C平臺都是一劑強心針。不過，從我個人的角度來看，這次投資事件，對于眾多的B2C未必是一件好事。余以為這輪投資會催化眾多電子商務(wù)平臺的競爭意識，對于那些弱小的電商而言，生存環(huán)境會更加惡劣。為了能夠吸引到有限的風投，所有的電商都會能量全開，越是弱小的將會死的越快。這種勢頭不會持續(xù)太久，估計不會超過兩年時間，電子商務(wù)市場將會完成一次徹底的洗牌，無論是走庫存轉(zhuǎn)移路線的，還是走線上渠道拓展路線的，屆時每種模式都只會存在幾家企業(yè)主導市場。不過，好在中國的市場足夠大，消費者的成分和需求也不盡相同，可以容納很多種模式共存。但無論怎么樣，像如今這樣電子商務(wù)平臺如過江之鯽的混亂局面將會結(jié)束。暗流涌動的危機——走庫存轉(zhuǎn)移路線的綜合性B2C未來的生存之殤既然我們開始就提到了唯品會，那么我們就通過剖析這個典型的案例，來證明一下為什么我要說：“走庫存轉(zhuǎn)移路線的綜合性B2C正在陷入危機”。從類型來看，像唯品會這類以品牌打折為主的B2C，我們可以歸結(jié)到“走庫存轉(zhuǎn)移”的電子商務(wù)平臺。一般來說，品牌實力強勁的傳統(tǒng)企業(yè)，毫無疑問是做增量市場，網(wǎng)絡(luò)之于他們來說，不是救命稻草，而僅僅只是其中一種銷售渠道。還有一些品牌影響力不強，覆蓋面不廣。這種品牌一般覆蓋不到三四級城市及以下，只能通過多級經(jīng)銷商到達甚至經(jīng)銷商都沒有，而當?shù)叵M者又對品牌認可有購買需求。唯品會之前的成功就來源于此——為眾多二線品牌提供一個傾銷庫存的機會。所謂成也風云敗也風云，唯品會因為眾多二線品牌而崛起，但如果繼續(xù)這一條路，卻會反為其害。首先唯品會解決了不少二線品牌的庫存問題，為這些品牌解決了后顧之憂，讓他們可以放心大膽的擴大自己的生產(chǎn)規(guī)模。當然這只是一個微不足道的影響，最大的影響在于——眾多品牌償?shù)搅穗娮由虅?wù)的甜頭，將不會再滿足于為他人做嫁衣裳，“自己著手做電子商務(wù)平臺”的想法將勢不可擋，在筆者最近接到的電話中，就有好幾個企業(yè)，是曾經(jīng)與唯品會有過合作的時尚品牌。另一方面，受行業(yè)迅猛發(fā)展的影響，眾多傳統(tǒng)企業(yè)進軍電子商務(wù)的趨勢已經(jīng)勢不可擋。就算是筆者這樣名不見經(jīng)傳的小角色，一星期之內(nèi)也曾接到過十多個獵頭或公司的電話。飲水思源，從“電子商務(wù)運營”這個職位的炙手可熱，完全可以體會到電子商務(wù)的瘋狂。眾所周知，傳統(tǒng)企業(yè)進軍電子商務(wù)是有一定的先天優(yōu)勢的。這是因為這些企業(yè)由于自己本身就擁有品牌，因此有現(xiàn)成的供應(yīng)渠道，現(xiàn)成的倉儲系統(tǒng)，而每一種品牌本來就擁有一定的忠實用戶，一旦進軍電子商務(wù)，起點高，有市場基礎(chǔ)。最重要的是，這類傳統(tǒng)企業(yè)由于掌握著產(chǎn)品品牌，擁有一定的話語權(quán)，只要可以平衡線下線上的沖突，就可以掌握產(chǎn)品的價格優(yōu)勢。而像唯品會這類以整合渠道為主要手段的行業(yè)B2C，無論運營模式是什么，始終沒有自有品牌，要維系現(xiàn)有的繁榮，就必須一刻不停的開拓上游渠道，一旦上游渠道出現(xiàn)問題，對于這類B2C的打擊將會是覆滅性的。因此，傳統(tǒng)企業(yè)大規(guī)模的進軍電子商務(wù)，這種局面對于以整合渠道為核心的行業(yè)B2C而言，無異于釜底抽薪?？梢灶A見，一旦電子商務(wù)行業(yè)發(fā)展步入正軌，品牌產(chǎn)品本身就是自身渠道的產(chǎn)品供應(yīng)商所建立的垂直B2C，與以整合渠道為核心的行業(yè)B2C，兩者之間的矛盾將不可調(diào)和。那么接下來的問題是如何擺脫這種局面？據(jù)筆者了解，唯品會拿到風投以后，接下來的三個大動作，其一是優(yōu)化自身的供應(yīng)鏈。其二是進軍一線品牌以及奢侈品牌。其三是物流倉儲系統(tǒng)的建設(shè)。我們具體問題具體分析，唯品會的網(wǎng)站我看過，從產(chǎn)品角度來看，需要做的事情還很多，包括網(wǎng)站前臺的建設(shè)，后臺流程的優(yōu)化等等都可以做得比現(xiàn)在更好。而且通過一些立足于網(wǎng)站本身的運營之后，唯品會明年的業(yè)績再翻兩番并非難事。從這一點上看，優(yōu)化供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)是必要的，因為隨著你出貨量的增加，在供應(yīng)鏈這個環(huán)節(jié)上遇到的問題會呈幾何倍增長，若不盡早采取行動，勢必會嚴重影響到網(wǎng)站的發(fā)展。另一方面，現(xiàn)在中國的消費觀念在向兩級分化的方向發(fā)展，消費者要么以實惠為主，要么以享受高消費時尚產(chǎn)品為主，所以唯品會把觸角伸到一線品牌和奢侈品牌，這個戰(zhàn)略是一定沒有錯的。而第三點，建立物流倉儲系統(tǒng)，這也是一個電子商務(wù)發(fā)展到一定階段必須要面對的問題，因為一旦B2C商城有了規(guī)模，接下來就要著手打造品牌影響力，將自己的電子商務(wù)平臺打造成一種品牌，而表現(xiàn)形式是多種多樣的，但毫無疑問，倉儲物流環(huán)節(jié)將是品牌打造必不可少的環(huán)節(jié)。通過以上分析，我們可以看到，唯品會這三個大動作本身是沒有錯的，算得上是明智的決策。不過，這三個動作全部都是依托于“整合供應(yīng)渠道”這一個核心關(guān)鍵點之上的，一旦這個核心出了問題，其他所有動作都會成為無源之水無本之木，筆者認為，如果要真正保證長期穩(wěn)定的發(fā)展，就必須把目光放在另一個點上——LBS。LBS現(xiàn)在在中國的發(fā)展基本還處在萌芽階段，所有有動作的巨頭，包括網(wǎng)易、凡客誠品、趕集網(wǎng)等等，基本上都還沒有涉及到商業(yè)方面的應(yīng)用，至多也只是停留在“簽到打卡”的階段。筆者認為這其實對于唯品會這類B2C是一個難得的機會。巨頭們雖然提早圈地，但是缺少必要的商業(yè)模式，就算有了好的商業(yè)模式，也要有合適的產(chǎn)品作為依托，而這些東西電子商務(wù)平臺恰恰就有，這是其一。其二，中國傳統(tǒng)的企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)上的反應(yīng)絕大部分都比較遲鈍，往往要“慢兩拍”，也正是因為這一點，以整合渠道為核心的行業(yè)B2C才有了生存空間，但這個生存空間打的是時間差，一旦傳統(tǒng)企業(yè)醒悟過來，生存壓力就會劇增，甚至會威脅到生存之根本。因此，想要長期保持自己的生存空間，就必須保證始終走在傳統(tǒng)企業(yè)的前面，把這個時間差一直維持下去。而下一個時間差的契機就是“LBS的商業(yè)應(yīng)用”。因此，筆者認為，以唯品會為代表的這類電商平臺如果能夠結(jié)合LBS發(fā)展出自己特有的商業(yè)模式，不僅可以避免釜底抽薪的危機，還將會在很長一段時間里保持高速的增長發(fā)展。

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