生鮮是否能拯救順豐？

01沒有走通的批發(fā)路，假如順豐都無法在批發(fā)方面獲得打破，那么關(guān)于其他物流公司來說，就更是一個被證偽的“轉(zhuǎn)型方向”。

2009年端午節(jié)，順豐速運(yùn)嘉興分區(qū)的快遞員將快件送往所分管的區(qū)域后，趁機(jī)向客戶采購 “五芳齋”粽子。

之后，順豐動作頻頻，2012年5月，順豐上線順豐優(yōu)選，其定位于“全球美食優(yōu)選網(wǎng)購商城”，主打生鮮食品銷售。

物流企業(yè)切入商流的動作并不鮮見，由于企業(yè)有由低毛利業(yè)務(wù)切換至高毛利業(yè)務(wù)的自然動機(jī)，更何況物流與批發(fā)之間自然存在嚴(yán)密的聯(lián)絡(luò)，依照教科書的理論，批發(fā)以至是物流的一局部，是整個物流通路的最末端。

王衛(wèi)也曾自述：“其實(shí)一個快遞公司進(jìn)入跨行業(yè)開展范疇之后，就意味著上了一個臺階。

我以為一個快遞企業(yè)有兩個階段，一個是跨行業(yè)開展，一個是跨國度開展。

假如能做到這兩點(diǎn)的話，那就意味著它曾經(jīng)開端進(jìn)入國際公司的門檻。

”但理想照進(jìn)理想常常都是嚴(yán)酷的，順豐優(yōu)選業(yè)務(wù)的失敗足夠?qū)懭肷虡I(yè)教科書。

”在業(yè)務(wù)層面，當(dāng)時順豐優(yōu)選的引見是“全球美食、產(chǎn)地直采、全程冷鏈、順豐配送”，這足以標(biāo)明順豐對這一業(yè)務(wù)的注重，但這同樣也桎梏了順豐的開展。

全球美食與產(chǎn)地直采，聽起來抵消費(fèi)者有極強(qiáng)的吸收力，由于這意味著海量的SKU與極富競爭力的價錢，難以構(gòu)成范圍優(yōu)勢，對供給鏈層面宏大的管理難題。

當(dāng)訂單量缺乏時，所謂的“產(chǎn)地直采”壓根就是個無法完成的偽命題，哪怕是往常以農(nóng)產(chǎn)品著稱的拼多多，也僅僅能做到局部品類的源頭直采，生鮮市場的范圍之龐大、物流價值之高可見一斑。

物流公司參與批發(fā)的規(guī)劃被證明行不通。

假如順豐都無法在批發(fā)方面獲得打破，那么關(guān)于其他物流公司來說，就更是一個被證偽的“轉(zhuǎn)型方向”。

物流公司在生鮮價值鏈中分得一杯羹，一定是依托物流自身的價值。

02從優(yōu)選開端的冷鏈經(jīng)歷“從優(yōu)選動身樹立在倉儲和配送末端方面的經(jīng)歷，將來也可能成為集團(tuán)新的增長點(diǎn)之一。

比方好的冷庫普通需求六個溫區(qū)，由于水果、凍品等產(chǎn)品需求寄存于不同的溫區(qū)，即便如此，各產(chǎn)品照舊會有不小的損耗，有業(yè)內(nèi)人士透露，損耗能控制在兩三個點(diǎn)曾經(jīng)很兇猛了。

時至今日，冷鏈根底設(shè)備不完備的現(xiàn)狀仍然沒有好轉(zhuǎn)。

以很火的社區(qū)團(tuán)購為例，近期各大平臺的單量下滑的都很兇猛，一方面是政策對補(bǔ)貼傾銷措施的限制，另一方面則是夏天生鮮的倉儲運(yùn)輸問題難以處理。

順豐等三方效勞公司正試圖處理這一問題。

順豐副總裁李東起曾言：“從優(yōu)選動身樹立在倉儲和配送末端方面的經(jīng)歷，將來也可能成為集團(tuán)新的增長點(diǎn)之一。

舉個例子，大多數(shù)人有快遞“最后一公里”痛點(diǎn)這樣的認(rèn)知，即在快遞送到最后一公里時，快遞人員送貨時間抵觸、效率低下、本錢昂揚(yáng)已成為限制行業(yè)開展的關(guān)鍵。

比方在山東濰坊市，從事櫻桃種植的多為個體農(nóng)戶，但由于種植量小無法完成范圍效應(yīng)，同時快遞企業(yè)沒有深化村鎮(zhèn)，也讓櫻桃無法順利“走進(jìn)來”。

順豐在這一層面則做了不少規(guī)劃。

在山東的櫻桃產(chǎn)區(qū)，順豐在中心主產(chǎn)區(qū)臨朐加設(shè)占地1萬平方米的大型櫻桃預(yù)處置中心。

03供給鏈遠(yuǎn)景順豐關(guān)于供給鏈的幻想，不只需求支出，也同樣需求時間考證。

生鮮關(guān)于順豐來說，還不是一塊大范圍收入。

2023年，其冷運(yùn)及醫(yī)藥業(yè)務(wù)的營收僅為64億元，而快遞業(yè)務(wù)的營收超千億元。

固然消費(fèi)者在選購生鮮商品時更傾向于選擇順豐，但較高的運(yùn)費(fèi)價錢不斷是橫在消費(fèi)者面前的難題，在范圍經(jīng)濟(jì)變得明顯之前，這塊業(yè)務(wù)的迸發(fā)尚需時日。

順豐更大的故事在于供給鏈。

如王衛(wèi)所言：“順豐將來努力于提供綜合物流效勞，所針對的不是4000億傳統(tǒng)快件市場，而是12萬億大物流市場。

”以此再看其生鮮業(yè)務(wù)，我們又能發(fā)現(xiàn)一些有意義的東西。

一是順豐極度考究生鮮產(chǎn)品的包裝，對應(yīng)不同的水果類型，順豐研發(fā)了不同的專屬包裝，并且在溫度控制方面停止投入。

在包裝上消耗這么大精神似乎難以了解，但若以其“基于物流的商業(yè)同伴”這樣的定位來看，包裝則是其輸出業(yè)務(wù)才能的切入點(diǎn)，而這也是之后衍生發(fā)力供給鏈必不可少的局部。

二是前文所述的預(yù)處置中心，不同品類有著截然不同的預(yù)處置痛點(diǎn)，比方水蜜桃怕擠壓，西瓜怕破碎等，經(jīng)過預(yù)處置中心，順豐能將非標(biāo)的生鮮變成規(guī)范化商品，進(jìn)而進(jìn)步流通效能。

不過與供給鏈故事同時呈現(xiàn)的，則是高企的資本開支。

這也是資本市場對順豐的另一大質(zhì)疑，但按順豐過去的幾輪資本開支頂峰來看，組建范圍機(jī)隊(duì)、全球業(yè)務(wù)擴(kuò)張等動作在耗費(fèi)了資本支出之后，也確實(shí)推進(jìn)了其凈利潤的提升。

而順豐關(guān)于供給鏈的幻想，不只需求支出，也同樣需求時間考證。

往常如火如荼的生鮮大戰(zhàn)，在催了消費(fèi)者的水果蔬菜快運(yùn)需求的同時，也在倒逼順豐以更大的可能，去完善本人的冷鏈體系，效勞用戶的即時性生鮮需求。

“日啖荔枝三百顆”和“一騎紅塵妃子笑”是人民大眾真實(shí)的需求，也是愿意為其買單的消費(fèi)場景。

完成根底設(shè)備、運(yùn)力建立與效勞才能，是在這場生鮮消費(fèi)革新中占領(lǐng)先機(jī)的前提。

財經(jīng)作家喬希·貝諾夫以為，企業(yè)開展要認(rèn)清本人的優(yōu)點(diǎn)，你的優(yōu)點(diǎn)決議了下一步的開展方向。

“假如企業(yè)的專長是與客戶有良好的關(guān)系和互動，那么下一步的重點(diǎn)，應(yīng)該是還能夠?yàn)榭蛻籼峁┦裁葱?，以擴(kuò)展運(yùn)營范圍。

”十分合適順豐的一段描繪。

但實(shí)踐上物流市場范圍之大，涵蓋了商品消費(fèi)過程的全周期，從原資料入廠，從廠房到倉庫，從倉庫到配送，再從配送到快遞，每一個環(huán)節(jié)都需求有專業(yè)的大型物流公司停止掩蓋。

這些都是順豐曾經(jīng)在做，或者有時機(jī)去推進(jìn)的增量業(yè)務(wù)。

2023年4月初的股東會上，順豐董事長就一季報業(yè)績問題公開抱歉，稱“第一季度沒有運(yùn)營好”。

同一時間，順豐股價持續(xù)大幅下跌，相比最高價時期整體跌幅超越了46%，這不是順豐上市之后最大的跌幅，卻是其上市之后面對的第一次嚴(yán)重問題。

王衛(wèi)將如何率領(lǐng)順豐化解危局，值得一切投資者關(guān)注。

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