凡客低價促銷每單虧27元

淘寶如此，凡客也不例外。

如何保證低價促銷下的利潤？

據(jù)悉，凡客每單虧損27元，引發(fā)了人們對凡客盈利點的猜測。

每個客戶凈虧損27元，上市夢想受到挑戰(zhàn)。

著名的凡客誠品為何陷入虧損境地？

是目前的損失沒有管理好，還是在為未來積蓄力量？

新生代的品牌應(yīng)該有哪些新的發(fā)展思路？

據(jù)經(jīng)濟(jì)之聲《楊光財經(jīng)評論》報道，很多人都熟悉凡客誠品(微博)。

柯凡以便宜、實惠和購買方便而聞名。

便宜的價格有時候會讓人懷疑，萬科是不是在虧本賺錢？

據(jù)最新媒體報道，這種懷疑其實是萬科正在經(jīng)歷的尷尬局面。

2007年10月，凡客誠品正式成立。

在創(chuàng)始人兼董事長陳年(微博)的帶領(lǐng)下，柯凡創(chuàng)造了“消費市場”和“資本市場”的雙重奇跡。

著名的“凡物”也是萬科的一大創(chuàng)造。

然而，看似前途光明的萬科，其實也有一些隱憂。

在柯凡的上市申請材料中，有這樣一組數(shù)據(jù):2011財年，柯凡的一個“典型”訂單大致構(gòu)成如下:商品價格108元，產(chǎn)品成本71.5元，物流成本14.5元；分?jǐn)偨o它的營銷成本26元，其他運營成本23元。

2011年，萬科的總訂單數(shù)為1797.6萬，每一筆這樣的訂單給萬科帶來了約27元的凈虧損。

為什么大名鼎鼎的萬科沒有賺到錢？

是目前的損失沒有管理好還是在為未來積蓄力量？

新生代的品牌應(yīng)該有哪些新的發(fā)展思路？

經(jīng)濟(jì)之聲特約評論員、品牌專家楊倫來評論。

主持人:在我們看來，自2007年成立以來，萬科一直在快速發(fā)展。

很難想象一個年銷售額幾十億的品牌一直在虧損。

你怎么看待萬科的現(xiàn)狀？

凡客每單凈虧損27元的原因是什么？

楊:我覺得如果單純用產(chǎn)品的成本和價格來平衡的話，可能是虧損的。

一個是這么多年和客戶積累了7000萬的訂單，這個客戶很有價值。

這個價值其實直接轉(zhuǎn)化為兩件事，一件是4.22億美元的投資，是資本市場認(rèn)可的。

第二個是30億美元的估值，這也是資本市場的預(yù)期。

所以，對于一個公司的整體運營來說，虧損可能是其追求速度的階段性反映，但并不代表這個公司是一個沒有運營能力的公司，或者是一個沒有價值的公司。

主持人:你覺得這是一個階段性的反思，那么這個損失現(xiàn)在能帶來多大的節(jié)約呢？

有什么辦法可以減少損失？

楊:其實虧損絕對不是企業(yè)追求的目標(biāo)。

有兩種方法可以解決損失。

一種是追求規(guī)模，因為規(guī)模是降低成本的一種方式。

另一種是提高公司價值，因為公司價值可以得到更多的信用和提升，可以解決周期性現(xiàn)金流的問題。

第三是如果把品牌做出來，品牌衍生可以做出很多新的領(lǐng)域。

亞馬遜(微博)從賣書到百貨，再到賣電子書，延伸性很強(qiáng)。

主持人:這讓我想起了柯凡創(chuàng)始人陳年說過的一句話。

他說，如果2012年不是世界末日，那將是電子商務(wù)的冬天。

這是柯凡最大的機(jī)會。

如何理解他的話？

楊:我想他手里有兩張牌。

一個是現(xiàn)金儲備。

如果資本市場的投資人認(rèn)可他有現(xiàn)金，那么現(xiàn)金就相當(dāng)于一座小廟，可以撐過冬天。

第二，他有一個品牌，因為一個品牌的一個核心價值就是在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，能粘住老客戶，靠價格，靠質(zhì)量，靠服務(wù)。

除非是零消費，只要人們選擇消費，第一聯(lián)想還是會是它，所以機(jī)會給了它更多的商業(yè)購買機(jī)會。

主持人:柯凡絕對是新一代的品牌，所以它的發(fā)展理念和傳統(tǒng)不同是正?，F(xiàn)象。

那么，你認(rèn)為新生代這個品牌有哪些傳統(tǒng)品牌沒有的優(yōu)勢，在發(fā)展中應(yīng)該有哪些新思路？

無摩擦經(jīng)濟(jì)有一個優(yōu)勢，就是可以通過速度擴(kuò)大規(guī)模。

正是這種模式讓資本愿意倒著跟著走。

因為傳統(tǒng)品牌是靠原始積累逐漸擴(kuò)張的，當(dāng)資本認(rèn)為有可能的時候，路上的糧食都會為你準(zhǔn)備好。

首先利用資本市場獲得品牌知名度，然后品牌知名度轉(zhuǎn)化為品牌消費，品牌消費轉(zhuǎn)化為粘性。

第一，他們通過傳播創(chuàng)造了品牌知名度，通過普通物件塑造了快速時尚的形象。

其次，通過品牌、品類、價格，提高品牌參與度，增加其交易量。

第三部分是通過服務(wù)創(chuàng)新文化提高忠誠度和粘性，這是解決其持續(xù)的價值發(fā)展。

主持人:那么，其他品牌是否可以借鑒萬科快速擴(kuò)張帶來的利弊？

一個走水路，一個走航空，還是不一樣的。

但是傳統(tǒng)品牌可以借鑒一些理念，不一定是他們的模式。

比如通過品牌黏住客戶，通過速度擴(kuò)大規(guī)模，通過商業(yè)模式吸引資本支持，我覺得這可能是傳統(tǒng)品牌應(yīng)該學(xué)習(xí)的東西。

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