[自在由我深度原創(chuàng)38]漫談B2C倉儲(chǔ)物流—從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)-淘寶營銷引流淘寶干貨

本文主題淘寶倉儲(chǔ)物流,淘寶營銷引流。

本文首發(fā)于《賣家》2011年6月刊兩年前，京東無奈之下發(fā)力自建物流，業(yè)界質(zhì)疑不斷。一年前，四大快遞3PL漲聲一片，罵聲亦一片。六個(gè)月前，淘寶11.11光棍節(jié)大促創(chuàng)造電商史上最慢到貨記錄：37天。三個(gè)月前，諸多B2C或明或暗宣布加入自建大軍，盡管日訂單大多不超過15K。從“求關(guān)注”到萬眾矚目，短短2年，B2C倉儲(chǔ)物流已然走過。嚴(yán)格意義上的B2C倉儲(chǔ)物流，起源于2002-2004年。稍具規(guī)模的就是當(dāng)當(dāng)和卓越，彼時(shí)特點(diǎn)是：1，哪里單多就去哪設(shè)倉，高峰時(shí)2家均有超過20座主倉。2，倉與倉之間的貨物調(diào)撥較為無序，貨損也大。3，除極個(gè)別大城市外，配送多與區(qū)域落地配公司合作，成本極低。倉庫與配送站之間由B2C指定干線物流承運(yùn)。當(dāng)時(shí)中國的公路運(yùn)輸環(huán)境非常差，高速路網(wǎng)尚未成形，為確保到貨時(shí)間，多設(shè)倉庫多備庫存成為必須。比較典型的兩個(gè)事件是：1，Amazon在04年底收購卓越后，無法理解20座主倉的合理性，砍掉了將近10座，結(jié)果到貨時(shí)間一落千丈。2，為了防御Amazon卓越的產(chǎn)品線延伸策略，資金有限的當(dāng)當(dāng)大規(guī)模使用了虛擬庫存（即網(wǎng)上可以下單，庫房無貨后調(diào)撥），缺貨頻頻，罵聲一片。05年之后，兩家公司的物流戰(zhàn)略分道揚(yáng)鑣。當(dāng)當(dāng)幾無改變，除因路網(wǎng)優(yōu)化減少部分主倉外，就是增設(shè)分撥倉/中轉(zhuǎn)倉，擴(kuò)大自營配送范圍。卓越則開始復(fù)制Amazon著名的平行倉+動(dòng)態(tài)庫位（FreeLocation），提升倉內(nèi)作業(yè)效率，在配送環(huán)節(jié)也開始導(dǎo)入手持終端。[版權(quán)歸自在有我（王稀達(dá)）所有，歡迎轉(zhuǎn)載，但請注明出處]時(shí)至今日，絕大部分獨(dú)立B2C的自建物流Roadmap日益同質(zhì)化，具體分為四步：1，分稅圈地在物流核心節(jié)點(diǎn)城市設(shè)貿(mào)易型子公司（如京東的圓邁貿(mào)易），以滿足地方政府供地的三大核心門檻：符合政策導(dǎo)向，穩(wěn)定稅源，GDP無污染。當(dāng)然，成功圈地的背后隱藏著太多或明或暗的利益綁定與分配，實(shí)際的故事往往與官方版本相差甚遠(yuǎn)。此外，很多地塊的位置其實(shí)并不適合做B2C倉儲(chǔ)，后續(xù)實(shí)際運(yùn)作成本有待觀察。2，設(shè)地區(qū)倉每個(gè)主倉負(fù)責(zé)周邊若干省市的配送任務(wù)，每個(gè)主倉可能還分為若干個(gè)子倉，存儲(chǔ)不同的品類。例如，在京東訂購冰箱+書+尿片，上海的消費(fèi)者就會(huì)收3次貨。儲(chǔ)藏，運(yùn)輸條件不同的品類如何集貨配送，是綜合類B2C的一個(gè)未解之謎。好在配送體系的邊際成本遞減非常明顯，拆單的成本壓力尚不致命。3，干線物流除卓越外，其他B2C主倉均為地區(qū)倉而非平行倉，倉與倉之間的庫存調(diào)撥并不頻繁，以京東為例，京滬兩地不過僅有2臺(tái)集卡日夜穿梭。地區(qū)倉的最大缺點(diǎn)是喪失了很多銷售機(jī)會(huì)，如某SKU北京無貨，上海有貨，北京消費(fèi)者是買不到的。麥考林的干線物流是另一種形態(tài)，在上?？倐}完成打包和指派后，直接由干線物流送到落地配公司的depot完成交接，并隨后帶回退貨。4，整合落地配除EMS外，快遞3PL的網(wǎng)點(diǎn)分布極不均勻，且覆蓋不全：大量產(chǎn)能分布在發(fā)達(dá)地區(qū)和次發(fā)達(dá)地區(qū)的核心城市帶。而數(shù)量眾多，占據(jù)快遞業(yè)半壁江山產(chǎn)能的區(qū)域落地配公司，由于B2C天然的全國配送特征，很難對接攬件；即使成為“四通一達(dá)”的加盟商，其“攬件賺大錢，配送不賺錢”收入結(jié)構(gòu)，客觀上限制了落地配公司的成長。因此，地區(qū)倉+干線物流有助于釋放落地配公司的產(chǎn)能，改變“四通一達(dá)”吃撐，落地配餓肚皮的怪現(xiàn)狀。值得一提的是，麥考林的江浙滬-落地配服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，很早就實(shí)現(xiàn)了先驗(yàn)貨后刷卡開箱，多件試穿，半退，上門退換貨等增值服務(wù)。這也從側(cè)面驗(yàn)證了一個(gè)事實(shí)，很多落地配送的servicelevel甚至比順豐更高。從物流規(guī)劃的原則來看，自建物流的前提是有足夠的物動(dòng)量，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)降低成本。如果目標(biāo)出倉成本（含固定資產(chǎn)攤銷，人工費(fèi)用和包裝填充）希望控制在5-8元，則單倉日出庫量至少不低于15-20K；以全國5大分倉為例，則至少不低于8W單。如以150元客單價(jià)計(jì)，全年GMV約為45億。也就是說，在短期內(nèi)（1-2年），如果達(dá)不到這個(gè)數(shù)字就大興倉儲(chǔ)，訂單履行成本必將長期高企，成為利潤黑洞。顯然，如果無法成功圈地，以土地增值收益彌補(bǔ)后端損失，上述物流自建戰(zhàn)略就比較尷尬。無論從理論還是實(shí)務(wù)，B2C倉儲(chǔ)物流的行業(yè)本質(zhì)與B2B倉儲(chǔ)物流完全不同。從倉儲(chǔ)環(huán)節(jié)來看，前者更像一個(gè)裝配車間，生產(chǎn)定制化包裹。后者則是分批次轉(zhuǎn)運(yùn)，托盤進(jìn)，托盤出。從配送環(huán)節(jié)來看，前者是目的地極為分散且體積/重量有限，后者則目的地固定集中，體積重量巨大。從運(yùn)營的難度來看，前者對場地，裝備，人員素質(zhì)，系統(tǒng)均有較高要求，客觀上風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)多，需要精細(xì)化管理。后者則要求低得多，除火災(zāi)內(nèi)盜外，幾無貨損風(fēng)險(xiǎn)。與想象的不同，根據(jù)不同商品品類所需的儲(chǔ)藏與運(yùn)輸條件，B2C倉儲(chǔ)物流分為許多不同子領(lǐng)域展開競爭，如冷鏈（冷藏/冷凍），常溫小標(biāo)準(zhǔn)件，常溫大件，常溫超標(biāo)件等等。不同的領(lǐng)域，其競爭門檻，投資額，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)大相徑庭。以雅瑪多中國的冷鏈配送為例，僅上海一地，就有多達(dá)23個(gè)depot，近200臺(tái)“三溫”車（橋箱同時(shí)支持冷藏/冷凍/常溫），投資規(guī)模以億為基本單位。從B2C倉儲(chǔ)內(nèi)部作業(yè)的角度來看，東方CJ是一個(gè)標(biāo)桿。無論從空間利用率，作業(yè)效率還是差錯(cuò)率，這家繼承了日韓系精細(xì)物流傳統(tǒng)的電視購物B2C公司，在人均產(chǎn)能超過150單，自有員工不超過40%的前提下，不僅實(shí)現(xiàn)了200PPM的KPI，，并率先采用了WMS+DPS系統(tǒng)，自動(dòng)化程度在國內(nèi)首屈一指?？陀^的說，國內(nèi)的B2C倉儲(chǔ)物流，落后歐美20年，日韓30年以上。從B2C配送的角度來看，目前的以“四通一達(dá)”為代表的加盟式快遞和順豐為代表的自營式快遞，其配送結(jié)構(gòu)從本質(zhì)上說與電子商務(wù)并不匹配。作為流通行業(yè)，電子商務(wù)對配送的核心要求按優(yōu)先級(jí)排序是：1，配送到貨時(shí)間可預(yù)期（注意，不是最快）2，配送質(zhì)量達(dá)標(biāo)（不破損，不失盜/調(diào)包）3，可提供增值服務(wù)，如上門退換貨，開箱試穿等綜上，顯然，電子商務(wù)配送需要的是“高績效，低成本”的配送結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)快遞3PL多點(diǎn)收貨—單件轉(zhuǎn)運(yùn)—多點(diǎn)發(fā)貨的配送結(jié)構(gòu)，流程長，節(jié)點(diǎn)多，可控度極差，為了保障績效，就必須保障每個(gè)節(jié)點(diǎn)的收益。因此，快遞3PL必然走向2個(gè)極端：低成本低績效，或者高成本高績效?！八耐ㄒ贿_(dá)”選擇了前者，順豐選擇了后者。微博上也曾一度傳聞順豐快遞員月入過萬，并最終得到順豐董事長王衛(wèi)的確認(rèn)。凡事都有例外，B2C倉儲(chǔ)物流也一樣。作為B2C平臺(tái)執(zhí)牛耳的阿里系，其目標(biāo)，定位，戰(zhàn)略，路線圖均與獨(dú)立B2C差距甚大。從戰(zhàn)略上說，阿里物流就十六個(gè)字“化零為整，全國落地，借勢成長，逆向整合”。一，所謂“化零為整”，顧名思義，就是盡可能將倉儲(chǔ)/配送條件相同或相近的貨物批量處理，持續(xù)提升規(guī)模效應(yīng)。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，除了物理層面的集貨，貨權(quán)也必不可少。所謂貨權(quán)，說穿了就是貨物的所有權(quán)，控制權(quán)以及相對應(yīng)的財(cái)權(quán)的總稱。就絕大部分品牌商和經(jīng)銷商而言，貨物的轉(zhuǎn)移必須對應(yīng)財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)移，或者現(xiàn)金，或者債權(quán)，常見的帶款提貨，賬期買斷，循環(huán)押金都是如此。也許有同學(xué)會(huì)挑戰(zhàn)說，阿里足夠強(qiáng)勢，完全可以不按這個(gè)規(guī)矩玩，先把貨拿過來，賣完再給供應(yīng)商錢。但事實(shí)上，這是對商業(yè)規(guī)則的狹隘理解。零售界有個(gè)常規(guī)笑話，大致意思是說某業(yè)績暴漲，眾皆取經(jīng)，答曰：年初預(yù)測太樂觀，吃貨太猛，3個(gè)月一過只能玩命，一不小心成了top。背后的游戲規(guī)則是：吃貨+返點(diǎn)機(jī)制牢牢的將零售商與供應(yīng)商綁在一條船上，一榮俱榮，一損俱損。說白了，不吃貨，零售商就沒有壓力/動(dòng)力改善選品，銷售預(yù)測與庫存周轉(zhuǎn)。反面的案例是某女裝上市B2C，其化妝品銷售持續(xù)乏力，后來才知道，對方空手套白狼，一分錢不給，先拿貨來賣，賣不掉就退給供應(yīng)商，有時(shí)候效期剩下不到6個(gè)月（無法退給品牌商）。于是供應(yīng)商紛紛采取應(yīng)對策略：暢品謊稱缺貨并提高供貨價(jià)以彌補(bǔ)風(fēng)險(xiǎn)，消費(fèi)者購買隨之減少，B2C則提價(jià)或下架改善GP結(jié)構(gòu)，形成惡性循環(huán)。阿里目前的盤子里，除垂直化B2C外（如淘寶商超，3C商城），其他業(yè)務(wù)均無貨權(quán)或貨權(quán)不完整。所以，阿里物流的實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)，與其垂直化B2C的高速成長生死相依。此外，也許有同學(xué)會(huì)說，那集市的3700億和Tmall的300億呢？很難，原因有三：1，C賣家出倉成本很低（不上稅，不交金，不做三柱六距，不做消防/噴淋，勿論潔凈）2，C賣家的核心競爭力是人無我有，人有我便宜，倉儲(chǔ)物流遠(yuǎn)不是第一優(yōu)先級(jí)。3，Tmall的招商方向是品牌，品牌都是多渠道戰(zhàn)略，出于庫存風(fēng)險(xiǎn)/渠道平衡/數(shù)據(jù)安全，既不可能每個(gè)渠道配個(gè)倉，更不可能大貨置于某渠道倉內(nèi)。早在09年，百世就曾focus為C用戶服務(wù)，結(jié)果壞賬累累，賣家甚至連人帶貨一起消失。Tmall上發(fā)貨量較大的品牌，大多為自建倉儲(chǔ)或出庫量稍大即由外包切為自營（如JackJones）。二，所謂“全國落地”，分成2個(gè)部分：1，全國主干物流節(jié)點(diǎn)落地物流園，鎖定稀缺土地資源。以馬云的政府公關(guān)能力和商業(yè)美譽(yù)度，除了面積難以確定外（物流節(jié)點(diǎn)城市多為較發(fā)達(dá)區(qū)域，拆遷難度大，大幅地塊緊俏），低價(jià)拿地是毫無疑問的。從純財(cái)務(wù)角度上看，穩(wěn)賺不賠。京東70萬一畝的亞洲一號(hào)嘉定地塊，如今已然翻倍。2，通過REITS實(shí)現(xiàn)物流園資產(chǎn)證券化，盤活重資產(chǎn)。所謂資產(chǎn)證券化，就是把大塊資產(chǎn)等分拆小，像股票一樣賣給小投資者，以降低投資門檻，提高資產(chǎn)流動(dòng)性。畢竟阿里不是銀團(tuán)，沒有資產(chǎn)證券化，阿里就無法實(shí)現(xiàn)以小博大，滾動(dòng)開發(fā)，這與商業(yè)地產(chǎn)商賣商鋪獨(dú)立產(chǎn)權(quán)X年回租異曲同工。多說一句，普洛斯有成熟的選址/設(shè)計(jì)/建設(shè)經(jīng)驗(yàn)和REITS實(shí)際成功案例。這才是普洛斯作為所謂“大物流”計(jì)劃合作伙伴的最大價(jià)值。（事實(shí)上，亞洲普洛斯和美國普洛斯已經(jīng)是2家無關(guān)的不同法人了，這里特指亞洲普洛斯，阿里亦有入股。）[版權(quán)歸自在有我（王稀達(dá)）所有，歡迎轉(zhuǎn)載，但請注明出處]三，所謂“借勢成長，逆向整合”，就是以快速攀升的B2C電商物動(dòng)量為杠杠，以消費(fèi)者為支點(diǎn)，撬動(dòng)全國物流的大局。雖然以GMV計(jì)，電商只占社會(huì)消費(fèi)品零售總額2-3%；但若按物流行業(yè)收入，這個(gè)比例，至少要乘以3-5。6-15%的市場份額，足以改變很多東西。（國美，蘇寧分別占家電消費(fèi)市場不過10%與12%，但已翻云覆雨。）竊以為，阿里物流完全可以在落地的前提下，以電商物動(dòng)量為籌碼，將B2B物流一并納入物流園區(qū)（G-Park），并在地區(qū)總倉的基礎(chǔ)上發(fā)展類似SWAP-HUB的中轉(zhuǎn)倉和干線物流管控（鐵路或公路），逐步向下滲透，最終實(shí)現(xiàn)完善的快速分撥和落地配交接體系（SOP，系統(tǒng)，管理制度），最大程度上減少包裹換手率和非標(biāo)轉(zhuǎn)運(yùn)過程。此外，亦可在SWAP-HUB基礎(chǔ)上結(jié)合支付寶，發(fā)展以分賬為核心的實(shí)時(shí)代收/代付擔(dān)保中介服務(wù)，為品牌商，分銷商，快遞承運(yùn)人提供完善的電子商務(wù)財(cái)務(wù)解決方案。禍福相依，非凡機(jī)遇的反面是無常風(fēng)險(xiǎn)。無論哪個(gè)角度來說，阿里物流的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不?。?，速度不管怎么說，阿里的垂直B2C剛剛起步，缺乏可靠的，持續(xù)的利益綁定/分配機(jī)制，也未形成流暢的以選品為核心的運(yùn)營模式。在實(shí)際運(yùn)作中，由于各TP地位平等，項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)缺乏一錘定音的owner，責(zé)任不明，效率堪憂。如果上述基石不能及時(shí)奠定，發(fā)展速度越快，后遺癥越大。畢竟物流是沉沒成本極高的重資產(chǎn)行業(yè)，無法輕易試錯(cuò)，亦無法隨時(shí)轉(zhuǎn)型。2，人才無論從哪個(gè)角度來看，B2C物流人才難覓：有過100人以上現(xiàn)場管理經(jīng)驗(yàn)，日均出庫萬單以上的從業(yè)人員不過寥寥數(shù)十人，有過全國分倉管理經(jīng)驗(yàn)的，就更少。如果既要深刻理解電商實(shí)際運(yùn)作需求，又要明了倉儲(chǔ)物流管控邏輯，則是真正的屈指可數(shù)。從這個(gè)維度上看，人才儲(chǔ)備必須提上最高優(yōu)先級(jí)。君不見京東對一線的倉儲(chǔ)經(jīng)理，物流VP親自面試，更許以股份（不是期權(quán)?。滦竭^萬。物流，現(xiàn)場管理是王道。設(shè)備可以買，系統(tǒng)可以學(xué)，唯獨(dú)自成體系的現(xiàn)場管理是無法復(fù)制的制勝法寶。3，標(biāo)準(zhǔn)阿里要做的物流，前無古人，并沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可以復(fù)制，即使是資深業(yè)內(nèi)人士，也存在經(jīng)驗(yàn)值有限的問題。于是，很多規(guī)劃與細(xì)節(jié)，不可避免的部分來源于想象，客觀上造成風(fēng)險(xiǎn)。標(biāo)準(zhǔn)是否可行，是否可復(fù)制，成本是否可控是三大門檻。僅憑阿里自有團(tuán)隊(duì)，制定合適的路線圖幾乎是missionimpossible，如何整合社會(huì)資源進(jìn)行利益綁定與分配，是一個(gè)漫長的談判過程。物流是一個(gè)非常務(wù)實(shí)的行業(yè)，不見兔子不撒鷹，絕無可能像B2C那樣賠錢做個(gè)幾年買賣。Lastbutnotleast，一切向前看，電商的超常規(guī)發(fā)展給了B2C倉儲(chǔ)物流界新的整合與洗牌機(jī)會(huì)，一切皆有可能，這也是其最大魅力所在，讓我們一起拭目以待。

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