實操分享：2000多家餐飲加盟連鎖門店如何進行統(tǒng)一性的社群營銷（本文適合做餐飲實體的伙伴）

說一下背景：我們公司成立16年，目前全國2000多家連鎖門店，今年剛ipo，計劃五年內(nèi)上市。我在公司10年，一直負責(zé)品牌部和運營推廣部。因為疫情對餐飲行業(yè)影響還是非常大的。我們在今年開始啟動了社群運營。預(yù)計經(jīng)過2輪全國加盟商培訓(xùn)（把基礎(chǔ)打好，比如統(tǒng)一收銀機，小程序點餐全國上線），在明年6月份啟動會員和社群運營。

目前會員和社群運營這一塊是交給我打前陣，完成組織架構(gòu)搭建，和業(yè)務(wù)模型搭建。至于為什么交給來做，因為我之前一直是做對外的工作，業(yè)務(wù)對口。同時，有3年微商大團隊長經(jīng)驗。2020年微商整個行業(yè)走下坡路后，2021年我就轉(zhuǎn)型社群。沒有招任何代理的情況下，自己瞎倒騰路一個200多人的社群，6個月時間變現(xiàn)了10萬+，而且不是通過社群賣貨的形式變現(xiàn)的，社群變現(xiàn)未來有機會再跟大家講，也是受之前生財里面做社群老師們的啟發(fā)。

言歸正傳，這段時間我也會把我取得的一些結(jié)果陸續(xù)會匯總成文章，跟生財?shù)膶殞毞窒?，希望對餐飲連鎖行業(yè)從業(yè)者一些啟發(fā)。也歡迎大家互相交流。

先發(fā)最近實操的經(jīng)驗分享：

1，目前餐飲連鎖行業(yè)以總部的名義做社群的，不在少數(shù)，但能跑出來的做的特別出色的，基本沒有，包括麥肯體系（麥當(dāng)勞，肯德基），算是有計劃有節(jié)奏的在做這個事兒，依然做的很一般，沒有在社群上有特別好的建樹。可以說，整個大品牌連鎖，社群這一塊業(yè)務(wù)基本屬于荒蠻時期，無秩序無成功案例，無樣板；

2，我集中調(diào)研了瑞星/肯德基/麥當(dāng)勞，同時跟我自己的快餐行業(yè)做了對比，調(diào)研結(jié)果如下：

瑞幸咖啡調(diào)研：

早餐——早餐推廣（飲品+面包）

中午秒殺——工作辛苦了，藍朋友們（文案體現(xiàn)應(yīng)用場景和用戶心理）下午茶推送+文藝的文案——白領(lǐng)們都在午休，引導(dǎo)顧客下單

休閑時段（2:00-6:00）活動主要做品宣：引導(dǎo)顧客小紅書種草免費喝咖啡/進行系列品牌推廣（引導(dǎo)顧客看視頻號品宣視頻，鉤子就是文案告訴顧客去視頻號下面可以領(lǐng)券，充分利用視頻號陣地）/利用微信公眾號傳播咖啡相關(guān)知識/大量詳細的產(chǎn)品宣傳也都在休閑時間段輸出/做適當(dāng)?shù)囊鬟M群裂變活動/異業(yè)合作活動

晚上8:00——主推自己的周邊產(chǎn)品

特別說明：周六周日周一，推送頻次明顯降低。周一上班族很忙。周六周日假期，大家一般都在陪娃或者休閑，避免過度打擾顧客。

同時，周五會有特殊的周五福利活動。一周一次。僅限社群。

瑞幸咖啡調(diào)研總結(jié)：

1，社群活動非常豐富，兼顧到了不同時間段顧客可以消費的場景；

2，軟硬結(jié)合非常適度：既有硬的優(yōu)惠券，還有軟性的咖啡知識科普；

3，不僅兼顧營銷需求，還兼顧了品宣需求：充分利用了小紅書種草+視頻號宣傳+微信公眾號；

4，還有周邊產(chǎn)品來豐富用戶的購物選擇；

5，與顧客互動幾乎為0，品牌屬性可能就是不需要通過群氛圍來增強與顧客的粘性。

麥當(dāng)勞調(diào)研：

1，沒有章法，發(fā)布時間，發(fā)布內(nèi)容都沒有規(guī)律可言，可以判定沒有用任何第三方工具來統(tǒng)一管理。應(yīng)該是總部給到總體的內(nèi)容——分發(fā)給店長——店長根據(jù)自己的時間執(zhí)行。

同時，品宣類的內(nèi)容應(yīng)該是總部強制需要發(fā)的，活動類門店自己決定是不是要發(fā)。

感覺目前麥當(dāng)勞自己也在摸索階段，沒有像瑞幸一樣形成自己系統(tǒng)化的打法。

2，麥當(dāng)勞比較注重微博的經(jīng)營，跟用戶的互動都是在微博進行。企業(yè)視頻號有在經(jīng)營。

3，這類國際大品牌比較注重品宣，重視視頻的傳播——多次群內(nèi)發(fā)送視頻——我們可以借鑒。

4，綜合來看，瑞幸更系統(tǒng)，有自己成體系的打法，與餐飲相比，茶飲社群運營管理難度要低一些。

5，基本可以判定，企業(yè)微信群是無法借助第三方工具進行管理的。依然要依靠人去轉(zhuǎn)發(fā)。

6，做的好的地方，就是新人進群，直接自動回復(fù)新人福利，還不錯。

肯德基調(diào)研：

與麥當(dāng)勞同一水平，門店匆忙轉(zhuǎn)發(fā)總部下發(fā)的素材。想起來就發(fā)，想不起來就不發(fā)。沒有任何社群運營第三方工具。發(fā)布時間沒有規(guī)律，相當(dāng)混亂。

唯一值得借鑒和參考的，就是瑞幸，我們在瑞幸的基礎(chǔ)上做減法即可。

3，我自己根據(jù)調(diào)研結(jié)果，跟我自己做的品牌做了對比，得出如下結(jié)論：

我們一直覺得社群應(yīng)該是跟顧客有溝通交流情感聯(lián)系的地方。目前直營店做的很好。但是直營店高頻互動的模式，后期可能很難復(fù)制到加盟店。

除了完美日記純零售品牌做到高頻互動，瑞幸/肯德基/麥當(dāng)勞/星巴克基本群內(nèi)都是以發(fā)券為主，0互動。

我們與完美日記深圳社群運營公司進行過溝通。如果要做到高頻互動，只能靠人海戰(zhàn)術(shù)，外包給專業(yè)的社群運營公司。

而完美日記之所以可以外包，是因為她是純電商，不涉及到幾千家門店的管理，商品和定價都非常統(tǒng)一。適合把群氛圍外包。而我們連鎖餐飲門店店型太過復(fù)雜和消費場景太多元，是否可以外包，需要與多個社群公司進行后續(xù)溝通后再定。

同時，我們的顧客因為跟我們都有面對面溝通的體驗，跟完美日記純線上模式截然不同，餐飲店的顧客在線下已經(jīng)跟門店建立了情感鏈接，所以社群氛圍，餐飲可以弱化。

成熟的品牌肯定是線上線下協(xié)同，線上活動肯定會高頻于線下，線上切換成本低，主要是精準(zhǔn)營銷，不同的店型肯定是會有差異化。

即：社群運營，既要同步線下品牌本身的活動，又要結(jié)合節(jié)日/熱點進行高頻營銷。

瑞幸每天活動頻次高，內(nèi)容豐富，既根據(jù)不同時間段用戶的需求精準(zhǔn)營銷產(chǎn)品，又兼顧了品牌宣傳，文化輸出，同時還設(shè)立了與顧客互動的趣味性環(huán)節(jié)，且照顧到了一些“周邊”的售賣，如，杯子，茶包等的售賣。

肯德基麥當(dāng)勞每天推送頻次沒有瑞幸頻繁，主要針對單個門店一天內(nèi)不同的消費場景推送不同的優(yōu)惠券，如：有早餐的門店，早上會推送早餐券；節(jié)假日會推送全家桶優(yōu)惠券。餐飲活動策劃，還是要根據(jù)店型和消費場景來。先把店型進行歸納總結(jié)——運營推廣部已經(jīng)在梳理了，到時候同步線上即可。

肯德基麥當(dāng)勞基本沒有系統(tǒng)化在做運營，或者也在搭建階段。感覺管理混亂。應(yīng)該就是餐飲行業(yè)的現(xiàn)狀。本身傳統(tǒng)餐飲門店屬性繁多，比較復(fù)雜，場景也多， 很難跟瑞幸一樣統(tǒng)一管理。而且門店店長基本都在做餐，不會像瑞幸一樣，有很多閑暇時間可以用來維護社群。確實，瑞幸是互聯(lián)網(wǎng)基因，傳統(tǒng)餐飲的基因里面就沒有互聯(lián)網(wǎng)。

好拉，關(guān)于全國大型餐飲連鎖門店社群運營我也會持續(xù)更新，今天先更到這。

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