電商公司如何打造學習型組織？

很多電商公司，都在嘗試營造學習的氛圍，打造學習型的組織。

不過，對于大多數(shù)電商公司而言，“學習型組織”仍只是一個理想中的概念。

這個問題，從一些電商公司的學習現(xiàn)狀中，可見一斑：

我見過一個近兩百人的大公司，員工湊在一起學習低價盜版網(wǎng)課，

這些網(wǎng)課視頻大都是盜版翻錄，

不僅質量無保證，還涉嫌違法；

我也見過三四十人的小公司，老板帶著員工一起

學樊登、學王陽明、學五行八卦、學易經(jīng)......

這些東西，如果是老板的個人喜好，

自己學就好了，千萬別拉著員工學。

員工一看這老板魔怔了，就跑路不干了。

綜上，電商公司經(jīng)常會犯以下2個錯誤：

第一種錯誤，老板要求員工跟他一起學“高大尚的東西”；

員工要的是技能提升，可以晉升、成長，可以漲工資。

他不想學樊登、易經(jīng)，他想學的是怎么開直通車，怎么補單......

學樊登什么問題都解決不了，

只能滿足以為自己有知識的一種虛榮感。

第二種錯誤，公司已經(jīng)有一定規(guī)模，但員工還在沉迷于學一些所謂的黑科技；

學的技術還不是個系統(tǒng)，

只是一個路邊攤的東西，跟公司的規(guī)模很不匹配。

這兩種學習的方式都是不對的。

那么，電商公司如何打造學習型組織？

正確的學習方式是，既不是集體學樊登，也不是集體學黑科技，而是應該各學各的。

總結起來，我們所有人的學習和成長，都逃不過這4個關鍵詞：

認知、知識、方法、方案/工具。

這是所有學習的四個層級。

不同的人學習的東西是不同的。

方案/工具

什么叫方案？

就是你教員工巡店怎么巡，標題怎么寫，鏈接怎么上，活動怎么報名......

這些東西，叫做技術方案。

工具也是一種成熟的方案。

有些是直接是給員工一個工具，員工知道怎么操作就好。

一線員工最需要學的是技能類的，

技能通常是成熟的方案。

方法衍生出一個成型的方法，固定下來就變成了方案。

不同的人要的東西是不同的。

在一個學習型組織中，老板最需要學的是認知，

但對一線員工來講，老板天天打開他的認知，

不斷的告訴他什么叫自我覺醒，什么叫洞察力和世界的底層邏輯，

合適嗎？

不僅起不到正向激勵的作用，反而讓員工產(chǎn)生什么感覺？

原來我在這里，沒有成長，

是因為我的認知沒有打開，

我應該出去見見外面的世界。

他發(fā)現(xiàn)老板好像也不過如此。

等他認知打開之后，

他對老板的看法就變了，

他對公司的看法就變了，

他對自己的看法就變了，

最后他可能就選擇跑路了。

員工不需要那些東西，老板給他那些東西反而是害了他。

員工需要的只有一個東西，叫標準化流程。

標準化流程，就是標準化操作流程，

就是把一個事情的操作步驟和流程做規(guī)范化的約束。

標準化流程，規(guī)定了很多基礎工作的操作方案，

以及一些常用的工具，比如說直通車怎么操作，引力魔方怎么操作...

在電商公司，常常是一個個的小文檔，

有了這些文檔，即便是新手，對著文檔也能把一些基礎而重要的活給干了。

有了標準化流程，老板就可以放心大膽的招小白，

就可以從追求有經(jīng)驗的員工，轉為追求有潛力的員工。

在招人的時候，很多老板都喜歡招有經(jīng)驗的，

甚至會因為別人有經(jīng)驗，而放低其他方面的要求？

可是有經(jīng)驗，真得有那么重要嗎？

首先，這個時代知識的更新之快讓人感到焦慮，

我們積累知識的速度，

根本跟不上知識過期的速度。

其次，

公司如何幾年不倒，并且持續(xù)有成長、有發(fā)展，

老板靠的不是經(jīng)驗，

而是解決問題的能力和方法。

任何一個老板都少不了要建立、沉淀越來越多的，

關于公司中各項工作的標準化流程。

基層員工就靠標準化流程，

這個東西沒那么容易，但是老板一定要做。

當公司里有了標準化流程，就可以大規(guī)模的招小白，

小白的成功率是很低的，招進來十個很可能只有兩三個合適的，

但是沒關系，

因為當有了標準化流程之后，招人和淘汰人都沒有什么成本。

你招來的人，也不用再派一個師傅去培養(yǎng)他。

師傅帶徒弟，本質是一個非常低效的事情。

而且?guī)煾祹降?，他并沒有沉淀出知識來，

他沒有一套標準化流程，

他也沒有一套科學嚴謹?shù)慕虒W流程、教學方法，

只是在不斷的重復練習中，

用腳踹、呵斥的方式給徒弟負反饋。

往往傳著傳著就沒了。

什么叫負反饋？

就是不告訴你哪里對，應該怎么做才對？

他只是一遍又一遍的告訴你，這么做是不對的。

這種教學方式高不高效？

相當?shù)托А?/p>

而工廠做東西，為什么既高效又品質高呢？

是因為它把知識流程化，變成了流水線，

比如說把做一套家具的方案全部梳理完，把它固化到機械流程里面，

然后訓練一線工人，他們只需要會操作機械，

按照流程操作這些機械，就可以做出好用的好看的家具。

綜上，當有了標準化流程之后，有2個好處：

第一個，招人再也不用那么精挑細選了，只需要批量招聘。

批量招進來之后，就把標準化流程扔給他，照著這份文檔做。

第二個，快速淘汰，快速篩選合適的員工。

如果有了“文檔”，一個星期以后，

新人連最基本的補單、做鏈接、做評價、報活動，

這些基本的工作他都掌握不來，

那么很遺憾告訴他：你不合適。

為了避免和員工處出感情來，教出感情來，

不要自己教他，用標準化流程去教他，

這樣等到時候，把他干掉，老板也沒有心理負擔。

老板做好人，讓制度做壞人。

等員工通過了試用期，訓練完了標準化流程，

老板一定會從大量的小白中，發(fā)現(xiàn)一些比較優(yōu)秀的員工，

再進行培養(yǎng)。

培養(yǎng)是針對潛力股、優(yōu)質股，培訓是批量的，

需要建設標準化流程，給到所有的員工同樣的培訓，

先批量無差別培訓，掌握基本功，

再從中挑選優(yōu)質的，有潛力的，能長期為你所用的員工，

針對性的去培養(yǎng)他，

手把手的教他做事，給他機會去試錯。

很多老板都犯過的一個錯就是，

每招一個新人就傾其所有培養(yǎng)他，

結果剛培養(yǎng)好，人就跑路了。

一而再，再而三，三而竭。

到最后，老板已經(jīng)提不起當初的興趣，去認真培養(yǎng)員工了。

所以，先用標準化流程“過濾”。

當然，標準化流程不需要全部環(huán)節(jié)都有，

但是至少基本的、常見的工作，都應該有標準化流程。

我們講學習型組織，學習方案、學習工具，

這是員工需要的。

一線員工最需要學習就是，標準化流程，

除此之外沒有其他。

方法

方法是什么？

就是發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的能力，解決問題的各種方法。

教方法，針對的是公司中層員工、優(yōu)秀的員工。

方法怎么教？

有的人需要花三年時間才能培養(yǎng)出一個人來，

而有的人只需要三個月，

這就是教人的方法的問題。

比如，你正打算培養(yǎng)某個員工，

一次，公司遇到點事，他慌慌張張跑來跟你說：

老板大事不好了，有個什么活動我們搞錯了，

老板大事不好了，有個差評怎么辦？......

你會怎么做？

第一種方案，老板跟他說“不要慌，我都搞得定，按照我說的去做”

第1步這樣，第2步這樣，第3步這樣，第4步這樣，明白了嗎？

員工露出一臉迷茫的小眼神。

老板繼續(xù)說：“不明白沒關系，照著我說的去做就好了，不要問為什么?！?/p>

這種方案，是直接給員工“方案”，讓他去操作。

導致的結果就是，一出問題就來找老板，

最后老板越來越強，

活生生把自己逼成一個萬能工具箱。

平常都在救火。

老板會感覺到，每天都忙得要死，不停的有各種人來找他，

他在不停的在解決那些問題。

根本就沒有自己的時間，

想靜下心來思考一點事情都沒有機會。

為什么老板會成為“救火隊員”？

是他自己長期把員工養(yǎng)成了巨嬰，

養(yǎng)成了遇到問題懶得思考的惡習。

在員工看來，

反正思考也沒用，老板有自己想法。

其實，別人怎么對你，都是你允許的。

你的員工為什么不思考？為什么都把問題扔給你，

這些都是你允許的。

第二種方案，不直接給方案，酌情給他一些建議。

有時候，員工其實是有主動性，有自己的想法的，

他會說：老板，我覺得是不是能......

這時，作為老板千萬不要無端的指責打壓，讓員工學會閉嘴。

而應該說：你反映的問題，我知道了。我想問一下你：

是怎么想的？

問題發(fā)生之后，你注意到什么？

你有什么好的想法？

如果是你來做這件事情，你會怎么做？

你希望這件事情，變成什么樣子？

......

讓員工先說出一個方案來，

再問他：你覺得這個方案，可行嗎？

如果他說：只能說嘗試一下。

再問他：那有沒有，第二種方案，有沒有第三種方案？

他說，暫時想不出來。

這個時候，老板再酌情給他一些建議：

我們是不是可以這樣做.......

這個方案，不再是以老板為主，不再是老板教員工怎么做事。

而應該是反問員工，如果他來負責，他應該怎么做事。

即便是給他提建議，

也一定要讓他感覺，這個事是他在思考，

你只是用你的閱歷，用你的經(jīng)驗在輔助他，協(xié)助他的思考過程，

這是一個重大的思維方式的轉變，

從輔導變成了教練，從老師教學生變成了教練訓練球員。

在學習型組織里邊，既需要老師的身份，同時也需要教練的身份。

老師直接給答案，教練只問問題。

問問題是為了引導當事人自己思考，

所以教員工做事，

這個過程應該以教練的身份。

有一個詞叫“教練式管理”，

教練是管理者，要學會輔導員工做事，

而不是直接替員工思考，直接給方案讓他執(zhí)行，

我們要教會他思考。

思考比答案重要。

只有當他學會了思考，他才得到n多次的答案，

但如果他只是拿了一個答案，

那也只是一個答案本身而已。

所以，對于優(yōu)秀的員工，要教會他方法，

而在教會他方法的時候，

我們應該作為一個好的教練員。

學習型組織里邊，

第一層誰是老師？標準化流程是老師，

設計標準化流程，讓他們批量學習；

第二層不需要老師，需要的是教練，

誰是教練？

老板當教練，員工當球員，解決個性化問題，

這是關于方法的學習。

知識

為了教會員工具體做事的方法，老板需要擔任好教練的角色

但這還不夠。

等哪天，員工解決問題的方法也都很熟練了。

他跟你說：

老板，這個事情我已經(jīng)做了這么久，可是我對底層的一些東西始終弄不明白，我想系統(tǒng)性的提升一下自己。

比如，把開直通車的底層邏輯好好學一學，系統(tǒng)學習一下電商運營的知識體系。

這個時候，員工感覺自己陷入了瓶頸，

會做的，已經(jīng)會了；

那些不會的，自己怎么都想不明白。

一旦提到了系統(tǒng)、底層和體系，

讓員工產(chǎn)生了進一步的思考，

就說明他已經(jīng)不再是缺方法，缺技能，

他缺的是知識。

如果你真想要培養(yǎng)他，從中層往高層走，

想把他培養(yǎng)成一個高手，

從一個做事的人變成一個帶團隊的人。

應該怎么做？

要送他外出學知識了。

為什么不建議大家學樊登、學羅振宇？

樊登的價值是讓你從不知道、純無知的狀態(tài)，

到知道自己不知道，發(fā)現(xiàn)自己的知識盲區(qū)；

羅振宇就是告訴你，這個東西你不知道吧，

那么這個時代活該淘汰你。

它倆的區(qū)別，一個叫知識焦慮，一個叫知識炫耀，

但是沒有一個是真的在教你知識。

當你想真正的靜下心來，專業(yè)的垂直的去學習一個東西，

這個時候你需要的是知識。

學知識一定是嚴肅的，系統(tǒng)的，而且一定是無法速成的。

人這一生當中，真正深入的學習知識是，九年義務教育。

知識的學習，自己是搞不定的，

千萬不要指望買本書消化，再講給你的員工，路線太長了。

專業(yè)的人，干專業(yè)的事兒。

你一定要相信，能夠總結出行業(yè)知識的人，

一定是高標準的人，

絕對不是靠你現(xiàn)學現(xiàn)賣就能實現(xiàn)的。

知識的學習，花錢買就好了。

關于“花錢買知識”，給大家兩個建議：

第一，認準好機構；

第二，為你的員工每年準備一筆學習基金。

學知識不要閉門造車，這個代價極高，

看起來省的是學費，其實浪費的是時間，走的是彎路，

每個人的人生很短，沒有時間浪費在彎路上，

花錢買認知，花錢看別人走過的路，

是為了讓自己走得更快，這才是高效。

認知

在“方案”、“方法”、“知識”和“認知”中，

老板最需要學的是什么？

是認知。

認知是什么？

認知是個體認識客觀世界的信息加工活動。

是你根本就不知道自己缺的東西。

如果你能夠說得出來，就說明你不缺了，

人最怕的就是，不知道自己不知道。

師傅領進門（打開認知的大門），修行靠個人。

人最難的就是打開這個動作，

你不知道門在哪里，你不知道你該進這一扇門。

其實，一個電商公司經(jīng)常暴露問題，

歸根究底在于，老板沒有管理的認知。

比如只會激勵員工，

卻沒有相應的給員工賦能的動作。

再比如很多老板認為，員工不好好干活都是因為錢的問題，

其實不是的，老板給再多錢，也代替不了管理的問題。

人最大的悲哀之一，是在一個過低的認知里面，早早的形成了閉環(huán)。

一旦他在低級別的認知里形成了閉環(huán)，

那么， 任何在他認知以外的東西，他都會聽不進去。

所以一定得有人領你進門，這個叫打開認知。

打開認知有4種方法：讀書、行路、見人、拜師。

比如說我有個客戶，跟人合伙開了一家公司，

他負責管理，另一個負責技術。

他特別想要把公司搞得規(guī)范，定目標，建流程。

每次當他想把公司的制度弄落地的時候，

第一個跳出來反對的就是他的合伙人，

這讓他很難受。

在他的合伙人看來，要是把員工都給教會了，

把什么崗位職責給他弄好，

員工以后就有可能出去，成為競爭對手，

所以一切要抓在自己的手里，

這是他合伙人的認知。

而他的認知是，要做大做強，

哪怕可能有人會背叛，有出去對著干的風險存在。

也不能因噎廢食，還是要建設團隊，壯大團隊。

正因為他們倆在認知上，有對抗，

所以導致雖然他學了很多的管理知識，卻一直無法落地。

后來有一天，

這個客戶把他的合伙人帶過來見我，

把他帶出來見別的公司的老板，

合伙人一看，才知道：

原來他們也會遇到員工背叛的問題，

他們遇到問題的解決方案是怎么樣？

不能因為害怕員工背叛，就不培養(yǎng)員工，

而是在培養(yǎng)的同時，做一些預防的措施。

當他的認知被打開了，后面的事情就比較順利了。

對于“元老級”的員工也是一樣，

員工根本就不覺得自己需要學習，

如果你是他老板，你會怎么干？

帶他出去見人，帶他出去看看別人家的員工，是什么樣子的，

差距感就出來了，他就知道要往上了。

作為老板，你有責任、有義務帶員工去打開認知，

很多的年輕人，其實他各方面都已經(jīng)到位了，

他缺的就是閱歷，缺有個人愿意帶他出門見世面這個動作。

所以建議大家把忠誠、優(yōu)秀的那些人，再往上一步

帶他出門，帶他去見優(yōu)秀的同行，帶他去外面打開認知。

總結

一線的員工需要學習的是方案和工具，

怎么學習？

一線員工用標準化流程去培訓；

中間的優(yōu)秀員工手把手教方法，

你的身份是個教練，

用教練的身份，手把手教會你員工解決問題的方法；

對優(yōu)秀員工，如果還想再往高一層帶他，

送他出門去培訓機構，

找專業(yè)的老師學習知識，學習系統(tǒng)的知識。

而對老板自身，老板最需要學的是認知。

總結，以上就是我關于在學習型組織中，對員工和老板各自需要學什么的思考。建議收藏，你會用得到！

這個問題還有疑問的話，可以加幕.思.城火星老師免費咨詢，微.信號是為: msc496。

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