京東售前客服績效怎么算

客服a是一家數(shù)碼產(chǎn)品店的小客服，他琢磨著自己的工資是不是該漲了，于是他敲響了老板b的門：

客服a：老板，您看我今年工作挺好的吧，銷售額每個月都在刷新，不漲點工資激勵一下嗎？

老板b：這個工資不是說漲就漲的?。∥覀儊矶▊€考核指標，以后按照制度來，表現(xiàn)好的工資肯定不會少。

選擇哪些指標進行考核？

1

顧客角度

客服首先要滿足并且服務好顧客的體驗和需求

顧客的幾個訴求

?希望發(fā)送“在嗎？”的時候，客服能夠快速地給予答復；

?希望在與客服溝通的整個過程中，客服都能快速地給予答復；

?希望與客服溝通的過程中，不要出現(xiàn)長時間等待這種現(xiàn)象；

?希望與客服溝通的過程中，客服的回復能夠做到簡單正確有禮貌。

總結(jié)起來，顧客在咨詢過程中客服能做到回復快、態(tài)度好，達到一定的響應質(zhì)量和較好的服務禮儀。

從顧客角度，可以選擇4大考核指標：響應時間（30s答應率）、平均響應時間、慢響應、滿意度/質(zhì)檢得分

▎響應時間（30s答應率）

該指標可以反映出客服回復顧客消息的平均響應速度

▎平均響應時間

該指標可以反映出客服回復顧客的整體平均響應速度

▎慢響應

該指標可以抓取到客服在回復顧客的過程中，每一個回復慢的異常消息記錄

▎滿意度得分

該指標可以放映出客戶對客服服務是否滿意

▎質(zhì)檢得分

可以設計質(zhì)檢標準時，加入服務禮儀等扣分項

服務是銷售與轉(zhuǎn)化的前提，選定的這四大考核指標的目的是為了考核與激勵客服，通過客服自身的努力，為客戶提供全過程的優(yōu)質(zhì)服務體驗，從而得到自己應有的薪資報酬，比較終帶動店鋪的銷售與業(yè)績的提升。

2

公司角度

以公司利益為先

公司的幾個訴求

?在給到客服客戶資源的時候，客服團隊能夠比較大限度的進行轉(zhuǎn)化與變現(xiàn)；

?希望在給到客服客戶資源的時候，客服團隊能夠比較大額度的變現(xiàn)；

?希望客服可以擁有更強的關聯(lián)銷售能力，實現(xiàn)高質(zhì)量的轉(zhuǎn)化與高水平的客單價。

總結(jié)起來，公司希望客服的業(yè)績好，創(chuàng)造更多的銷售指標。從公司角度可以選擇這三大指標角度，轉(zhuǎn)化率、銷售額占比、客單價：

▎轉(zhuǎn)化率

可以反應客服對資源轉(zhuǎn)化變現(xiàn)的能力

▎銷售額占比

銷售額占比可以反映客服在團隊中貢獻分量的大小

▎客單價

客服的關聯(lián)銷售能力大小可以提高客單價，但是客單價該指標無法反映出客服的關聯(lián)銷售能力（不建議考核）

從公司的角度來看，公司希望我們的客服團隊，能夠在服務好每一位客戶的基礎之上，再能夠擁有較好的銷售能力，通過自己較強的銷售能力，比較終可以為公司創(chuàng)造更多的價值，更多的業(yè)績。

3

客服角度

很少主動站在顧客和公司的角度思考客服工作

客服的訴求

1、工作輕松：

輕松的背后往往是伴隨著以下現(xiàn)象：上班時間玩手機、聊微信、看小說、刷微博、看電影（誰都想）

后果：客服解答不及時，顧客體驗感差，客戶流失→比較終導致店鋪資源流失/業(yè)績低

2、工資高：

工資高是所有客服比較簡單的一種想法

工資的高低應該是客服通過自身的努力，得到的比較終的薪資報酬與收獲，是公司對客服能力的一種認可，有區(qū)別于那些低的高的薪資。

如果沒有考核標準，客服容易喪失工作的動力，喪失激情。

客服需要站在公司利益的角度思考問題

如果大家都領著固定的薪水，好壞不分，客服與客服之間也毫無斗志可言，所以績效考核一方面是為了激勵客服，另外一方面是為了分清客服的能力高低，保障客服與客服之間的收入能夠相對公平，能者勝利敗者出，優(yōu)勝劣汰。

從客服的角度來看，客服很少會主動的從顧客的角度出發(fā)思考問題，也很少會從公司利益的角度去思考問題，所以作為管理者應該圍繞著客戶和公司為出發(fā)點，通過設定合理的績效指標，來督促客服通過自己的努力為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務，營造優(yōu)越的購物體驗，為公司創(chuàng)造比較大的利潤和價值，比較終得到自己應有的合理薪資報酬。

綜上，我們的售前考核指標可以這樣制定：

看了老板b比較后給出的這張考核表，客服a是認同的，響應時間、平均響應時間這些響應質(zhì)量對他來說沒問題。站在公司和顧客的角度進行客服工作，有助于提升他的單量，明年漲薪有指望了。

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