從現(xiàn)實角度看出版社做自營電商

年前更新了一篇帖子，講我對出版電商的所見所聞所感所想，其中提到了關(guān)于出版商自營電商的問題，不少朋友來找我問了些問題，我也做出了一些回復(fù)， 現(xiàn)在我系統(tǒng)性的說下對于這個問題，我的看法吧，還是那個原則——僅供參考，入坑不責！

自營電商不是什么新鮮的東西了，記得當時明日（李波）還在阿里的時候，就曾經(jīng)拜訪過不少出版商朋友，看看能不能到天貓來開店，或者是給天貓的商家提供更多支持，到現(xiàn)在已經(jīng)不少個年頭了，現(xiàn)在來看從整個出版商體系來講，自營都還有不少空間可挖，不過目測有點挖不動了。

我們先來看看目前我了解到的關(guān)于大出版行業(yè)的一些現(xiàn)狀，一個出版社可能都命中了其中一條，或者幾條，甚至全部命中，大家自己可以對號入座，感受一下。

一

現(xiàn)狀感知

01

1、渠道綁架，風險高企

這個問題由來已久，目前好像正在愈演愈烈。老一輩遺留下來的賒銷制度，雖然已經(jīng)被現(xiàn)款、抵押等方式進行了一些瓦解，但瘦死的駱駝比那個什么大，無疑依然是主流的銷售制度。當然坦白講，就算是比較強勢的出版商，在面對大渠道的時候依然話語權(quán)不強，無奈流量就是王道，流量就是爺，產(chǎn)品不強就只能跪渠道了，但是這也造成了渠道的綁架，越強的渠道越有較高意愿綁架出版商，這很好理解，越強的渠道，越需要完成一個“強”字，這個“強”有個重要特征——價格低，價格不低，怎么能強呢？圖書作為一個標品類目，價低者優(yōu)勢太明顯了，那如何才能做到價低呢？答案：壓縮利潤?？墒俏覀儽緛砭蜎]有什么利潤啊，那怎么辦？sorry，出版商自己擔咯！不擔？你敢么？你的產(chǎn)品有強勢到那份上么？靠譜的渠道還行，不靠譜的渠道，整天都讓出版商如坐針氈，生怕這一秒剛把貨物送到對方庫房，下一秒鐘就出問題。而試問，有哪個渠道一定是靠譜的？

02

c端割裂

咱們出版的業(yè)態(tài)是b2b2c的生意，還有些類目如教輔是b2b2b2c的業(yè)務(wù)，大家中間至少隔了一個b端，因而咱們的出版商難以直接觸達到用戶的，目前已經(jīng)有一些出版商利用產(chǎn)品中加入互聯(lián)網(wǎng)元素，來通過產(chǎn)品的技術(shù)嫁接，完成和消費者的關(guān)系嫁接，但是目前似乎都是比較弱的關(guān)聯(lián)，并且不少是為了做而做，一沒維護，二沒后續(xù)的服務(wù)來進行流量承載，所以問題較大，還有部分大型出版商線上部門和出版部門是完全割裂的關(guān)系，根本是沒有互動的，都是各做各的，這產(chǎn)生了很多的浪費，還有一大批出版商完全是紙本化的，那這個問題就顯得更加更加嚴重了

。有些朋友可能會問，我們一直都是這樣的生意，這么多年也沒有什么問題，很穩(wěn)定呢，為什么我要直達用戶啊，做c很辛苦的！但是我想說，現(xiàn)在時代確實是不一樣了，如果不構(gòu)建和運營自己的用戶池，未來甚至寸步難行，作為出版商來說，我們都是要做百年企業(yè)的，進入人人互聯(lián)萬物互聯(lián)的時代，不能完成人的鏈接，不能完成人的維護，那我們未來必將被淘汰，特別是出版商朋友。

特別提示：

粉絲向的行業(yè)

更加迫切需要有自己的銷售陣地！

03

新品推廣無門

這個是去年我們和許多人交流的時候，大家普遍談到的問題。新品的推廣，想要依仗渠道來推廣，難度特大，而很多渠道朋友也確實不愿意推廣新品，這里面的原因我就不多講了，大家自己去思考一下，想一想從渠道的角度來講，推新品到底有沒有好處。

04

嚴重脫離電商實際業(yè)務(wù)

其實目前不少的出版社，不管是發(fā)行還是產(chǎn)品端，都是和實際的電商業(yè)務(wù)相脫離的，還是拿著老一套辦法來應(yīng)對新的銷售方式，更何況電商都已經(jīng)迭代了好幾次了，我們還是“不辭辛勞”地翻著80年代的銷售手冊去探索賣貨的方式方法，時代變了，我們不變，那死的一定是我們自己。采銷本來就分離嚴重，而落歸到渠道以后，采銷又一次在外部進行了分離，導致了非常嚴重的問題，將不識兵，兵不識將，我想大宋王朝在軍事上的比較終歸宿，還是比較清晰的擺在我們眼前的。

05

有爆款無中長尾

幾乎沒有一個出版社是沒有自己的爆款產(chǎn)品的，家家都有，誰還沒有兩個拿手好菜啊，但是你很難所有菜都能做的那么好，誰也不是神仙。產(chǎn)品是一定有他自己的結(jié)構(gòu)的，不僅銷售端有他們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在生產(chǎn)端，也是有自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的，或者是28定律，或者是19原則，這些其實都不那么太重要，重要的是我們不能只賣頭部產(chǎn)品，那一年下來我們就廢了。我們需要有頭部也需要有中長尾，渠道都雞賊，這很正常，大家都愿意賣頭部產(chǎn)品，因為頭部產(chǎn)品轉(zhuǎn)化高，動銷效率高，備貨量大，推廣成本低，維護難度小，我也特別想賣頭部啊，比較好賣嘛，市場要什么我賣什么，我不需要產(chǎn)品太多，我弄一堆爆款就行了，只需要通過手段打到市場前幾就夠了的，輕輕松松。但是出版商不能夠，我們需要按照自己的結(jié)構(gòu)來賣貨。

我們剛剛講了，我們不少出版商的話語權(quán)都在爆款上，中長尾產(chǎn)品，不是沒有，而是沒有銷售的機會，其實也不是沒有銷售機會，是在渠道上沒有更多的和消費者見面的機會，尾部產(chǎn)品更加如此，動輒上萬個sku，誰敢給你把一年賣50本的書給進回來，鋪貨去賣啊，敢情庫房不要錢的？所以這部分下游渠道根本不會采購，更加不會給你上架，出版社也做過一些掙扎，比如開分銷，通過分銷來解決部分問題，但是我感覺，目前不少出版商對于分銷的認識還不完全，也不深入，也不知道如何做分銷，渠道不賣，分銷又不利，那請問這不是無中長尾是什么？

06

以銷定產(chǎn)漸行漸遠

坦白講，以銷定產(chǎn)，對于出版來講，好像實在是遠了那么一點點，目前完全大部分出版商其實也還是以產(chǎn)定銷的對吧？但是由于沒有自營店的支持，渠道又很難進行調(diào)動，所以比較后直接導致以銷定產(chǎn)越來越像是神話故事了。以銷定產(chǎn)講的是銷為前置，產(chǎn)做后盾，是一先一后相互融合的關(guān)系，但目前看來的話，我們還有很長的路要走。

07

價格管控難題

世紀性大難題，無解，除非出版社自己夠強勢，目前為止，還沒見到過出版社說是有決心，但是限不住價的，所謂自己說限價不行的，無非肯定還是態(tài)度曖昧，模棱兩可。產(chǎn)生這種情況的，其實也還是和咱們自己有關(guān)，出版社自營不夠強勢，極其容易導致價格失控，因為誰下架你都擔心銷量受影響。這個吧，大家不妨瞅瞅考試和教輔書是怎么干的，考試和教輔的經(jīng)銷商們是怎么干的。

08

新渠道下無探索機會

變化太快了，你還在思考如何在淘寶里拿到更多流量的時候，別人已經(jīng)在抖音日發(fā)8萬單了，當你又回過神來準備做抖音，為如何產(chǎn)出內(nèi)容而思考的時候，別人已經(jīng)通過直播日銷百萬了，當你要投入直播，正苦苦尋找主播的時候，別人都已經(jīng)嘗試到了其他的帶貨方式了。目前我們能看到的，能跟著流行趨勢不掉隊的，要么是那些有很新的營銷團隊的，要么是自營做的不錯的。大家通過自營積累的許多直面c端的經(jīng)驗，可以很輕而易舉地導入到下一個流量場中去，這種快速反應(yīng)的能力，不是目前的很多傳統(tǒng)團隊所具備的。因此我們錯失掉了太多太多的機會，探索的機會。

09

利潤大幅下挫

如果我的企業(yè)沒有利潤，可能活不過2個月就解散了。出版干到現(xiàn)在這個樣子，利潤一挫再挫，再無可挫。這看起來是很危險的事情，相信很多朋友們也已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，但是似乎沒有什么好辦法。很多問題都在影響利潤，銷售折扣上不去，發(fā)貨折扣也就上不去，返點還得好好考慮考慮如何給下游交待，品質(zhì)還不能下降，畢竟經(jīng)濟價值再重要也重要不過社會影響，怎么辦，扛著！

關(guān)于自營和利潤的關(guān)系，曾經(jīng)16年的時候，我做過一個大膽的測算，假如按照一定的體量，重點的銷售在自營，同樣的價格下，直接面向c端，每年可能增加15%碼洋的凈利潤，哪怕拿出其中一多半進行市場推廣和消費者關(guān)懷，也是個超級正向的循環(huán)了，后來證明算法有些化，實際大概可以增加10%左右的碼洋凈利潤。

10

渠道配合度問題

我們是高度依賴渠道的行業(yè)，這樣的高度依賴，體現(xiàn)在渠道配合度。如果渠道較為配合，雙方攜手共進，還是可以譜寫出不少華麗篇章的，可如何渠道不太配合，或者拒不配合，則會導致依賴方產(chǎn)生諸多問題。你試想你和一個伙伴在皮劃艇上真準備好好大展拳腳，結(jié)果你發(fā)現(xiàn)你這不僅是豬隊友，還是個間諜，你往后劃他往前給你掄，這還得了？這還不是更可怕的，可怕的是當真正的戰(zhàn)斗來臨，要搶奪一塊陣地的時候，白刃戰(zhàn)上你的刺刀突然掉了，那你是不是就很大概率的會死掉。這種品牌和品牌的對決，我實在看的太多了，比較靠譜的方式還是品牌和品牌直接直接拼刺刀，決出個高下，事實一再證明，代理人是靠不住的。當你有了好多產(chǎn)品，你如何確保能調(diào)動的了渠道，讓渠道耐心配合，做你槍頭的刺刀呢？

二

那方向在哪里？

加大自營的力度，看起來是一個不錯的選項，事到如今，不是做與不做的選擇題，而是如何做，如何做好的問答題了。

三

會遇到哪些困難呢？

01

制度

干這樣的事情，沒有個好的制度保障是不行的，這制度是為了保障團體的利益，用一些手段和杠桿撬動團隊不停向前完成突破，并持續(xù)保障向前的速度夠快。薪酬、架構(gòu)、氛圍、考核等都是制度保障的一個部分，從當前情況看，感覺好像一些出版商還在躊躇不前，猶豫不定，還不具備沖破桎梏的能力和勇氣。

02

團隊

電商從目前來說，已經(jīng)變成了個勞動密集型產(chǎn)業(yè)，許許多多的環(huán)節(jié)需要有團隊來支撐，有選擇的情況下，我們當然希望是更好的團隊，好的團隊是成功的一半，但目前對于出版社來說，不太容易招聘到合適的人，特別是運營和設(shè)計崗位，客服也是個問題，畢竟工種特殊，基本是只有過年間才有休息的，想要讓現(xiàn)在出版社的同事們上班，甚至近乎全年無休是不太現(xiàn)實的事情。并且團隊也是個長期磨煉的過程，有沒有這個機會給到他們，也是個巨大的問題，而且還要有耐性，不要感覺好像團隊組建了半年，沒有什么大的業(yè)績增長，就放棄了，揠苗助長不可??！

03

倉配發(fā)貨

別的不說，就說日發(fā)5000單，差錯率千分之一，能不能做到；除了過年，全年無休，能不能做到；當日訂單當日畢能不能做到；大小物流沖突的時候先確保小物流能不能做到？做不到的話，如何打造一個可以承受彈性發(fā)貨專門發(fā)小包裹的庫房也還是擺在出版商面前要仔細考慮考慮的問題。

04

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

我們的特訓營第一天就講這個東西，因為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)決定了引流效率和引流成本還有成交價值。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)同時也是由多個有邊界的需求組成的，我們的店鋪需要依托消費者需求來組建產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行銷售。我們的部分出版社是綜合類出版社，部分的出版社是專業(yè)類出版社，我們剛開始的時候都會面臨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的問題——產(chǎn)品結(jié)構(gòu)無法滿足消費者單次或是重復(fù)的、持續(xù)的需求，因而導致單位用戶引流成本高，客單價格受限。因此在這個端，產(chǎn)品是否要進行特異化處理，如何進行特異化處理，也是擺在編輯們面前的一件大事。

05

經(jīng)驗

做電商，無經(jīng)驗寸步難行，有無數(shù)的坑會讓你交無數(shù)多的學費，咱們的出版社做好了嘗試的準備了沒有？一部經(jīng)驗積累史，可能就是一個血淚踩坑出坑填坑史。

06

細節(jié)把控

坦白講許多出版社由于各個方面的問題，不具備在網(wǎng)店經(jīng)驗細節(jié)上全方位掌控的能力。從前端到后端，你都會遇到，作為出版商的店鋪，代表著的臉面，細節(jié)的掌控力處處體現(xiàn)著你的專業(yè)度，細節(jié)決定成敗不是沒有道理的事情，這些細節(jié)需要有把控和專注的能力和意念。

07

前期成本

一旦自營，將會很快面臨著很現(xiàn)實的前期成本問題，和營收不確定影響，如場地、人員、倉配、軟件硬件投入等等一系列的成本，且因店鋪和人員的成長度都需要時間，前期營收不會太好。當然這還是總體可控的，前期高昂的營銷費用，才真真可能是會讓出版商肉疼的，這種肉疼真真實實地躺在你的賬面上，而你是不能視而不見的，你有這個決心嗎？

08

內(nèi)部聯(lián)動困難

不少出版商的零售業(yè)務(wù)在發(fā)行，而供應(yīng)鏈和服務(wù)是其他與發(fā)行平行的部門，大家只是工作上的“同事”關(guān)系，不存在什么所謂的上下級關(guān)系，內(nèi)部的相互配合和聯(lián)動是難度很大的。而這種聯(lián)動在大部分時候是不可或缺的，我們?nèi)绾蚊鎸@些問題？更別的領(lǐng)導，應(yīng)該如何參與進行調(diào)度？

09

既得利益的打破

自營賣的到底是歸自營還是歸發(fā)行，又或者是有什么具體算法？市場體量總體不變的情況下，自營多賣了一本，我們渠道就會少賣一本，我們準備好了面對這種不對稱了嗎？我們準備好了面對既得利益被打破后的再分配了么？如果還沒有，那自營一定會是舉步維艱的，就要調(diào)整自營店鋪的定位了。

四

如果確定要干

我們或許能做哪些努力

以下都是我過去做自營的一些經(jīng)驗，供大家思考

01

分拆電商業(yè)務(wù)

在我看來，自營電商是一定要分拆的，特別是民營出版商，足夠靈活，一定是要把電商單獨隔離出來的，單獨成立個子公司，或者是獨立大部門，給與自營以更高的靈活度。業(yè)務(wù)分拆之后，單獨給這個新業(yè)務(wù)提供支持，從結(jié)算體系到產(chǎn)品上，都要給與各種各樣的支持，特別是給與這個部門的專項資金支持，資源端下面我會講。自營的終結(jié)點，可能是成為公司的一個重要客戶，但是初始階段，完全做不到，需要有個內(nèi)部溫和外部嚴酷的成長環(huán)境，分拆獨立是個不錯的選擇。折騰去吧！

02

加大資源投入

人力，產(chǎn)品，供應(yīng)鏈，資金，這些種種都是資源，這種項目沒有資源的投入是幾乎不可能做的起來的。人力上有條件的情況下，我們要優(yōu)先抽調(diào)精干、有學習力的人到自營電商崗位上去，而不是把其他部門不要的人，往電商團隊里扔，崗位越是2c，越是要強人來干；產(chǎn)品也必須加大對于電商的支持，比如產(chǎn)品信息優(yōu)先同步，產(chǎn)品知識優(yōu)先培訓，產(chǎn)品與人群結(jié)合點優(yōu)先匹配，產(chǎn)品庫存優(yōu)先滿足等；供應(yīng)鏈端主要是產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)鏈，都要和自營板塊能有更深入的結(jié)合，從產(chǎn)品選題定型，到策劃，到生產(chǎn)，到試銷，再到打爆和維護，都需要雙方能有機結(jié)合；至于資金，我就不說了，投入不一定能特別特別有效，但是不投入是萬萬不可能會有效果的，而且投入是做杠桿，與其被下游鎖喉，承擔不可控因素，不如多多探索。

03

圍繞核心人員組團隊

業(yè)務(wù)，沒有人，都是不行的，自營電商也是同樣的事情。這里我不建議一上來就弄一大撥人，更建議是小步慢走，等有了核心人員，再有核心團隊，再慢慢擴大，至少我們目前采用的就是這種孵化的模式，然后重點培育，重點磨合，跑通了，再放大，所以挑選一個到兩個核心人員，以他們?yōu)橹行慕F隊，應(yīng)該是安全可靠的辦法。但同時也注意確保核心人員工作的舒適度，給與信任，充分授*，有勞有獲，讓產(chǎn)出和他們的收益真正掛鉤，并且要圍繞他們進一步擴充生力軍，后期做到有進有退，死水走活水流。

04

員工能力強化

電商不是過去的狀態(tài)，你隨便傳個商品到線上去，馬上就能賣得掉的，現(xiàn)在來看，電商變得原來越返璞歸真，越來越回歸商業(yè)本質(zhì)，越來越理性，同時也越來越難。比較近和頭部商家溝通的時候，大家也一再提到，自己現(xiàn)在做的好，可能就是做的早，做的先，但是團隊上下之間的人才斷層也是很厲害的，如何確保能夠建立有效的內(nèi)培外引的機制，強化團隊的能力，才是未來的根本，對于這方面大家普遍焦慮。我覺得這個問題上，大家實際是站在同一條起跑線上的，就是賽道有他自己的沉降，你做的越早，沉降的會越深一些，也就更穩(wěn)當一些，抗風險能力較強，但是新進來做電商的很多出版社的自營，因為大多剛剛起步，受限于諸多因素，都不會有這么深，一般都是半懸在空中，是有點危險的。所以不管用什么樣的方式，強化員工的能力都十分重要，特別是核心團隊的能力，這決定大家能走多遠，飛多高。一般來講，都是送出去請進來，無非是集訓內(nèi)訓等。

05

制度確保跟上

制度涵蓋多個方面，但為什么單獨講制度的事情，就和剛剛講電商業(yè)務(wù)分拆的道理是一樣的，如果不是一個能適合電商的支持制度，是做不了的，要足夠快，足夠有效率，足夠精益，足夠有彈性，足夠滿足團隊合理利益訴求，足夠讓流程通暢，足夠有客戶第一，員工第二，老板第三的價值觀。只有這樣的制度，才能充分調(diào)動積極性，糧草在后，沖鋒在前。

06

獨立電商物流

電商物流聽起來好像是個很簡單的東西，這是大部分人的感受，但是前兩年看過一位朋友給我發(fā)來的電商托管倉的內(nèi)部管理和作業(yè)流程，才讓我對電商倉有新的認識，17年開始我才對整個電商物流體系有了新的了解和規(guī)劃。電商物流，一定要獨立！哪怕給個獨立區(qū)域，也一定要獨立。我們現(xiàn)在的生意在未來都是為個性服務(wù)的生意，除了要滿足部分讀者的通性需求，還有諸多消費者會有各種各樣的個性化訴求，如果我們的倉配不能適應(yīng)這個需求，我們可能會被淘汰，電商物流不獨立，我們難以進行這些所謂的“個性化”，而“個性化”只是其中一個方面，還有諸多方面的問題，需要我們的自營電商去面對。日發(fā)5000單，差錯率千分之一，能不能做到；除了過年，全年無休，能不能做到；當日訂單當日畢能不能做到；大小物流沖突的時候先確保小物流能不能做到；綠色通道有沒有，能滿足個性化發(fā)貨要求嗎。電商物流板塊真的尤為重要，沒有這一塊的支持，店鋪做不大，也做不下去。

07

線上品種

在完美的狀態(tài)下，我們期待所有的電商自營產(chǎn)品都應(yīng)該是自營的，單獨為自營設(shè)計外包裝，設(shè)計增值服務(wù)，設(shè)計贈品等，用以和其他渠道進行差異化，避免不必要的惡性競爭，其實并不難的對吧。下一步是推出只有在自營可以銷售的產(chǎn)品，仔細分析市場需求，分析競爭對手產(chǎn)品特征，推出被優(yōu)化和重新設(shè)計的產(chǎn)品，進一步加大投入，投入市場的競爭中去，以點帶面，做自己可控的爆款群，之后通過自營店鋪的帶動，驅(qū)動經(jīng)銷商加入產(chǎn)品的銷售，統(tǒng)領(lǐng)經(jīng)銷商在規(guī)則下，充分獲利，逐漸搶占部分小品類，蠶食大市場。

08

利用2c數(shù)據(jù)做供給側(cè)改革

這個難度較大，需要自營或者體系內(nèi)產(chǎn)出足夠多的體量和數(shù)據(jù)量才能支撐的到。但我們可以yy一下，不要緊的。未來2c的數(shù)據(jù)，可見的會成為出版企業(yè)做供給側(cè)改革的重要支撐，它們可以在全鏈條上助力到出版企業(yè)進行供給側(cè)優(yōu)化。目前我們經(jīng)營方式是后置的，不是前置的，會遇到非常大的麻煩，產(chǎn)生這些問題都是因為沒有數(shù)據(jù)的支撐，我們先生產(chǎn)，再看消費者買賬不買賬，風險是非常大的，這也是部分出版商庫存高企的部分原因（還有一些滯銷原因是對產(chǎn)品的營銷包裝和營銷方式比較落后的緣故，產(chǎn)品沒有辦法和消費者見面），我們離真正的以銷定產(chǎn)還確實有點遠了，這個需要慢慢改變，而自營的2c電商，在整個過程中，是和消費者比較近的，他們可以拿到非常多的宏觀數(shù)據(jù)和微觀數(shù)據(jù)，這些都對我們特別有意義，但一是要注意收集，二是要注意分析，三是要注意客觀。希望這一天盡快到來。

當然，現(xiàn)在沒有自營的布局，也可以通過收購一些店鋪來完成，然后實現(xiàn)采銷一體，不過這樣來講，可能代價要大許多許多，特別是收購一些經(jīng)營狀態(tài)比較差的店鋪，雖然有大體量，但是虧損也很大，強行吃掉可能會面臨國有資產(chǎn)流失的指摘。

篇幅關(guān)系不再多說了，說一千道一萬，雄關(guān)漫道，還得堅實地往下走??！后續(xù)大家有什么需要討論的，也可以文章下留言，或者單獨找我，我們進一步討論。

大過年的遇到這樣的疫情，工作受到了巨大影響，確實很讓人頭疼，不過相比疫情嚴重的地區(qū)，我們太幸福，受疫情嚴重波及影響的人們才是真正在苦難的折磨中，希望大家都盡快好起來。

這個問題還有疑問的話，可以加幕.思.城火星老師免費咨詢，微.信號是為: msc496。

推薦閱讀：

我的淘寶網(wǎng)店找不到了，該怎么找回來？怎么操作？

淘寶店鋪同時報上天天特價和淘金幣，價格有差有問題嗎？

淘寶買家退貨退款，影響第二次銷售，可以拒絕退款嗎？

更多資訊請關(guān)注幕 思 城。