在不少實體零售從業(yè)者看來，社區(qū)團(tuán)購是影響其業(yè)績增長的重要因素。尤其是近期永輝、大潤發(fā)等頭部零售商公布2022年第一季度財報后，關(guān)于社區(qū)團(tuán)購的負(fù)面影響，成了業(yè)界討論的焦點(diǎn)。

但是，任何事情脫離內(nèi)因，只談外因，必然是不合理的。包括超市發(fā)董事長李燕川等零售高管均曾表示，社區(qū)團(tuán)購并不可怕，關(guān)鍵是實體店自身沒做好。而且，這一業(yè)態(tài)對實體零售業(yè)具有補(bǔ)充性，未來會成為渠道之一。

實體零售商要理性看待社區(qū)團(tuán)購影響，就要先厘清“一邊倒”評論產(chǎn)生的原因，再正視現(xiàn)階段的社區(qū)團(tuán)購變化。

之所以業(yè)界會對社區(qū)團(tuán)購產(chǎn)生諸多質(zhì)疑，主要是受到幾個客觀事實影響。

一是疫情極大推動了社區(qū)團(tuán)購訂單量增長，而實體店客流下滑。一增一減之下，社區(qū)團(tuán)購難免受到關(guān)注;二是社區(qū)團(tuán)購仍處于發(fā)展初期，多多買菜、興盛優(yōu)選、美團(tuán)優(yōu)選等平臺在這一階段大多是執(zhí)行快速開城、重點(diǎn)地推的戰(zhàn)略，因而使社區(qū)團(tuán)購規(guī)模增速較快，且輻射范圍較廣，也就成為零售業(yè)界面對的共性問題。三是部分社區(qū)團(tuán)購平臺的確存在負(fù)毛利補(bǔ)貼提單量、商品品質(zhì)較差、陷入惡性競爭等不足。

但是，上述問題實際上已經(jīng)在逐步改變。社區(qū)團(tuán)購的共性特點(diǎn)已經(jīng)改變。

第一，從大環(huán)境來看，社區(qū)團(tuán)購業(yè)態(tài)正在趨于冷靜、野蠻生長的態(tài)勢有所緩解。

這一方面是受到國家相關(guān)部門的干預(yù)。對于新興業(yè)態(tài)來說，規(guī)范建立的越早，越有利于后期的有序發(fā)展。而社區(qū)團(tuán)購的特殊性在于，它成長初期的高速增長，讓相關(guān)部門將調(diào)控節(jié)點(diǎn)提前，也就客觀上縮短了社區(qū)團(tuán)購自我摸索行業(yè)規(guī)范的時間。但其他業(yè)態(tài)大多不會這么早就獲得政府相關(guān)層面關(guān)注。

另一方面，頭部社區(qū)團(tuán)購平臺自身也開始進(jìn)入精耕細(xì)做，打造核心能力的階段。除了在新開城市會進(jìn)行一定程度的補(bǔ)貼拉新活動，它們已經(jīng)開始聚焦后臺供應(yīng)鏈、產(chǎn)地源頭等實際經(jīng)營層面。

比如說多多買菜、美團(tuán)優(yōu)選等均表示正努力建立物流基礎(chǔ)設(shè)施平臺以聚焦農(nóng)業(yè)、降本增效、迅速履約，實現(xiàn)訂單的24小時內(nèi)送達(dá);同時通過技術(shù)實現(xiàn)更好的品質(zhì)控制、供應(yīng)和需求預(yù)測，以減少浪費(fèi)，增加效率。今年3月，興盛優(yōu)選陜西省區(qū)和山東省區(qū)的蔬菜館、水果館等生鮮館上線?？梢婎^部社區(qū)團(tuán)購平臺均在試圖提升后臺能力，將進(jìn)一步優(yōu)化部分社區(qū)團(tuán)購商品品質(zhì)差等問題。

另外，社區(qū)團(tuán)購“預(yù)購+自提”的模式，可以減少商品庫存周轉(zhuǎn)期和貨品積壓，提升商家資金使用效率，并基于平臺累積的消費(fèi)數(shù)據(jù)，幫助商家提升商品競爭力和孵化爆品。

第二，社區(qū)團(tuán)購已經(jīng)開始嘗試與實體零售商建立竟合關(guān)系。

《第三只眼看零售》注意到，不少實體便利店主兼做團(tuán)長，一定程度上增加了店里的人氣和收入。部分社區(qū)團(tuán)購平臺也正在建設(shè)團(tuán)長的賦能體系，幫助這些便利店主作為團(tuán)長能更好經(jīng)營、提升收入。另外，社區(qū)電商也在積極探索與傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)在供應(yīng)鏈、倉配等方面的合作機(jī)會。

目前在行業(yè)中，也有部分社區(qū)團(tuán)購與實體企業(yè)已經(jīng)展開合作。例如京東友家鋪?zhàn)优c福建見福便利、廣東天福便利合作;大潤發(fā)也與阿里MMC事業(yè)部協(xié)同，表示要做一個能賺錢的社區(qū)團(tuán)購平臺。

第三，不少從業(yè)者開始理清思路，即社區(qū)團(tuán)購與實體零售企業(yè)在區(qū)域、客群方面本來就屬于互補(bǔ)關(guān)系。雙方應(yīng)該各自發(fā)揮長處。

就區(qū)域來說，社區(qū)團(tuán)購當(dāng)前仍然被定義為主攻下沉市場，包含三四線城市以及一二線城中的中低收入人群等兩種范疇。這主要是因為下沉市場需求尚未被完全滿足，社區(qū)團(tuán)購能夠快速覆蓋這些區(qū)域，甚至是村鎮(zhèn)，通過提供高性價比的商品，次日自提的模式提升了消費(fèi)體驗。

那么，對標(biāo)消費(fèi)升級、持續(xù)提高高品質(zhì)商品與優(yōu)質(zhì)服務(wù)的實體零售商，實際上并不會受到社區(qū)團(tuán)購很大影響。而且，如果能夠促成具有共識點(diǎn)的社區(qū)團(tuán)購和實體零售商合作，也能夠擴(kuò)大覆蓋區(qū)域，減少雙方因摸索不同區(qū)域模式所需的時間、精力成本。

在客群方面，社區(qū)團(tuán)購吸引的最大比重客群，是價格敏感型消費(fèi)者。這就像金字塔模型一樣，底層的基數(shù)大于上層。盒馬體系中既有對標(biāo)城市中產(chǎn)的盒馬X會員店，以線上消費(fèi)為主客單價較高的盒馬鮮生，也有社區(qū)團(tuán)購業(yè)態(tài)盒馬集市。而當(dāng)盒馬集市推出后，盒馬也在短時間內(nèi)迅速提升其用戶增速。各業(yè)態(tài)“各司其職”，最終促成全渠道覆蓋，獲得“1+1>2”的效果。

第四，隨著社區(qū)團(tuán)購發(fā)展至今，由它取代實體零售商，或者讓社區(qū)團(tuán)購業(yè)態(tài)徹底消失都可能性極小。所以，社區(qū)團(tuán)購會成為零售渠道之一，需要零售商、供應(yīng)商、團(tuán)長等利益相關(guān)方坦然看待，不斷摸索效果更優(yōu)的共存模式。

實際上，每個新業(yè)態(tài)誕生之初，都會被傳統(tǒng)業(yè)態(tài)看作市場破壞者。一如此前電商平臺之于實體大賣場、社區(qū)生鮮店之于大賣場、以及后來的生鮮到家平臺，也曾被看作影響社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)生存的巨大危機(jī)。

但事實證明，當(dāng)前零售業(yè)是一個多業(yè)態(tài)共存的局面，細(xì)分化趨勢明顯，且消費(fèi)者需求本身就具有多樣化特性。類似于日本等國外零售業(yè)，也保持著大型商超、便利店、電商等多渠道共存的態(tài)勢，也有相應(yīng)的發(fā)展空間。一些頭部企業(yè)在展開全渠道運(yùn)營后，反而從各個業(yè)態(tài)中取長補(bǔ)短。

所以企業(yè)要做的不是只關(guān)注新入局者帶來的沖擊，而是如何突破此前弱競爭態(tài)勢下的自我發(fā)展短板。這些社區(qū)團(tuán)購平臺也會逐漸進(jìn)入理性競爭的穩(wěn)健發(fā)展期，并在多品牌共存中一邊博弈、一邊發(fā)展。

最后，就社區(qū)團(tuán)購業(yè)態(tài)自身來說，由于地域分布廣、市場差異大，因此不會出現(xiàn)一家壟斷的企業(yè)。這也就有利于整個行業(yè)良性競爭、在博弈中提升平均分。

首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)教授陳立平也向《第三只眼看零售》表示，“社區(qū)團(tuán)購的商業(yè)模式?jīng)]有問題，消費(fèi)者有需求，就證明了它存在的價值，再加上線上線下一體化的趨勢下，它能成為一個主要的零售渠道，未來演變的方向除了商品之外，還可以疊加一些本地生活、社區(qū)服務(wù)等功能?！?/p>

京東物流獨(dú)立上市，卻難擺“京東”標(biāo)簽

成立14載，京東物流終于即將迎來上市，但其卻始終難以摘下與京東商城的“捆綁”標(biāo)簽。2007年，原本只想融200萬美元給員工發(fā)工資的劉強(qiáng)東，卻意外收到了今日資本徐新“硬塞”給他的1000萬美元。為了把這多余的800萬美元花出去，劉強(qiáng)東將目光放在了自建物流上。

彼時，京東商城已經(jīng)開始小幅盈利，但面對淘寶在品類方面具備的先天優(yōu)勢，劉強(qiáng)東只能另辟蹊徑，選擇從物流方面建立品牌壁壘，京東物流也由此誕生。

據(jù)京東物流創(chuàng)始人李元海在一次采訪中透露，由于京東商城以電子產(chǎn)品為主，商品客單價相對較高，為了保證資金周轉(zhuǎn)和安全，同時也為了優(yōu)化用戶體驗，這才有了自建物流的想法。

京東物流成立之初，劉強(qiáng)東給李元海下了一道“軍令狀”——要求后者必須在15天之內(nèi)將團(tuán)隊建起來，并且開始在北京五環(huán)內(nèi)實現(xiàn)配送。

在充裕的資金和寬松的政策支持下，京東物流北京站很快便初具雛形。之后的三個月多里，這一模式又迅速被復(fù)制到天津以及上海廣州深圳等全國五六個主要城市。

事實上，早期京東物流的業(yè)務(wù)模式十分簡單——在全國各大城市的不同區(qū)域租下門面設(shè)立為倉庫，用戶下單后，商品直接從倉庫發(fā)貨，并由該區(qū)域相關(guān)配送站的快遞員送貨上門。

由于這一過程減少了貨物中轉(zhuǎn)、跨城運(yùn)輸?shù)戎虚g環(huán)節(jié)，因此商品的配送時間被大大縮短，而當(dāng)日達(dá)、次日達(dá)等高效的配送服務(wù)也成為了眾多用戶選擇京東商城的重要原因之一。

憑借在物流方面打造的核心競爭力，京東商城的電商業(yè)務(wù)也開始一路狂奔，并且在拼多多出世以前一直是僅次于阿里的全國第二大電商品牌。

反過來，京東電商業(yè)務(wù)的繁榮又進(jìn)一步推動了京東物流的發(fā)展，這一點(diǎn)從京東物流的規(guī)模和營收兩方面就可見一斑。

首先，從倉庫數(shù)量上來說，截至2022年12月31日，京東物流在全國范圍內(nèi)總共有超過900個自營倉庫，其中包括在22個城市運(yùn)營32個“亞洲一號”大型智能倉庫，總倉庫面積約2100萬平米。另外，根據(jù)招股書顯示，2022年至2022年，京東物流的營收分別為人民幣379億、498億和734億元，其中近兩年的同比增速分別高達(dá)31.6%和47.2%。

然而，隨著行業(yè)競爭加劇，京東電商業(yè)務(wù)的增長逐漸放緩，重資產(chǎn)模式下的京東物流其角色也有了新的變化——從京東電商的“助燃劑”變成了“拖油瓶”。

“為了讓財報的數(shù)據(jù)好看點(diǎn)，京東于2022年將京東物流剝離出去，”據(jù)京東物流一位前中層林曉對DoNews透露，“獨(dú)立出來的京東物流被賦予了新的使命，主要是從服務(wù)京東到服務(wù)全行業(yè)，更重要的是，京東方面希望京東物流能早日實現(xiàn)從燒錢到掙錢的轉(zhuǎn)變?！?/p>

不過，根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，獨(dú)立之后的京東物流，盡管每年其外部收入都在逐漸增加，但截至目前，該公司仍有超過一半的營收來自京東電商，而所謂的外部增長也大多來自京東平臺上的第三方賣家，這也再一次從側(cè)面證明了京東物流對京東電商的依賴之深。

如今，獨(dú)立的4年有余的京東物流即將踏上上市征程，而它在資本市場吸引更多投資者目光的同時，能否逐漸擺脫對京東電商的深度依賴，最終真正實現(xiàn)獨(dú)立?

憑什么與順豐“搶食”?

上市之后的京東物流，面對的最大勁敵將是順豐。

據(jù)悉，此次京東物流上市，其估值有望達(dá)到400億美元(約合人民幣2598億元)，而曾經(jīng)市值一度高達(dá)5000億元人民幣的順豐也于近期大幅縮水，跌破至3000億元人民幣以下。如今，在市值上旗鼓相當(dāng)?shù)膬杉夜?，免不了要在物流行業(yè)里掀起一場“王者”大戰(zhàn)。

作為國內(nèi)物流領(lǐng)域的兩家頭部企業(yè)，京東物流與順豐都以“快”著稱，但二者無論是在業(yè)務(wù)模式上還是競爭優(yōu)勢方面，都存在著巨大差異。

業(yè)務(wù)模式方面，順豐主要為個人和企業(yè)客戶提供端到端的快遞服務(wù)，并打通了從收件、中轉(zhuǎn)、運(yùn)輸?shù)脚杉母鱾€環(huán)節(jié)，再加上自家擁有數(shù)量龐大的航空機(jī)隊，因此大大提高了其在整個過程中的配送效率。

而京東物流則主要為電商賣家提供倉配服務(wù)，具體是將倉配前置，提前完成商品的運(yùn)輸過程并省去中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，用戶下單之后，京東物流僅需通過“出庫+配送”這兩個環(huán)節(jié)完成服務(wù)，由此節(jié)省了大量時間。

獨(dú)立之前的京東物流僅為京東電商提供服務(wù)，因此與順豐之間的競爭并不明顯。但隨著京東物流從京東剝離并全面開放，其業(yè)務(wù)模式的短板也開始顯現(xiàn)。

“京東物流目前只在單向送貨方面具備競爭優(yōu)勢，也就是商品從倉庫到客戶手上的這一過程，而在整個雙向物流方面，京東物流還十分欠缺?！绷謺员硎?，由于前些年在倉配方面的巨額投入，京東物流的倉儲和配送體系已經(jīng)十分成熟，但在前期的收件和中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，該公司經(jīng)驗不足也是不爭的事實。

“目前，京東物流省與省之間的線路規(guī)劃還很差，甚至都不如二三線的快遞公司。所以，盡管它已經(jīng)開放了攬件業(yè)務(wù)，但其在整個配送過程中的時效性有時還不如通達(dá)系，而它的收費(fèi)卻比后者高?！?林曉說道。

為了補(bǔ)足這一短板，京東物流于去年8月以54億元的對價收購了跨越速運(yùn)，實現(xiàn)了航運(yùn)線路的從無到有。目前，京東物流擁有的620條航運(yùn)線路絕大部分來自跨越速運(yùn)。值得注意的是，與順豐超過2000條的航運(yùn)線路相比，顯然京東物流仍然落后對方一大截。

在陸運(yùn)方面，京東物流與順豐之間的差距也不小。數(shù)據(jù)顯示，截至2022年底，京東物流的自營運(yùn)輸車隊總共擁有7500輛卡車及其它車輛，而順豐方面則擁有10萬輛干線/支線運(yùn)輸車輛以及4.3萬輛末端收派車輛。

此外，在營收和凈利潤方面，京東物流也不是順豐的對手。

2018至2022年，順豐的營收分別為909億元人民幣、1122億元人民幣和1540億元人民幣，每年均在京東物流的兩倍之上;而在凈利潤方面，順豐近三年分別盈利46億元人民幣、58億元人民幣和73億元人民幣，對比之下，京東物流的虧損卻仍在擴(kuò)大——分別為28億元人民幣、22億元人民幣和40億元人民幣。

通過以上數(shù)據(jù)不難發(fā)現(xiàn)，目前京東物流無論是在業(yè)務(wù)模式上還是在營收和凈利潤方面，均難以與順豐匹敵，但該公司卻能夠獲得與后者大致相當(dāng)?shù)墓乐?，這背后的原因主要可以歸結(jié)為外界對京東物流未來發(fā)展的看好。

過去一年，與順豐37%的營收增長相比，京東物流47.2%的同比增速的確給了外界一定程度的信心，再加上背靠京東電商這個源源不斷“供血站”，京東物流下一步只需拿下更多的外部訂單就可以縮小與順豐之間的差距。

京東物流何時止血盈利?

作為京東的優(yōu)質(zhì)核心資產(chǎn)之一，成立14年的京東物流卻始終深處虧損旋渦，這背后主要是由于京東物流的重資產(chǎn)模式導(dǎo)致。

“京東物流的核心優(yōu)勢是以儲代運(yùn)，節(jié)約時間成本，但它在全國各大城市拿地自建倉庫的做法卻導(dǎo)致租金成本居高不下，這也是該公司常年虧損的關(guān)鍵因素所在。另外，19萬快遞員帶來的高額人力成本，也是壓在京東物流身上的一個重?fù)?dān)?！?/p>

此外，林曉還補(bǔ)充道，京東物流的“護(hù)城河”是用錢堆起來的，而在其相對薄弱的干線/支線運(yùn)輸環(huán)節(jié)，該公司又嚴(yán)重依賴外包平臺，這一做法不僅導(dǎo)致京東物流的外包成本大幅增加，同時還使其在整個物流環(huán)節(jié)中容易出現(xiàn)前后割裂的失衡狀態(tài)，有時該公司的時效性難以保證也是因為這個原因。

根據(jù)招股書顯示，在京東物流的營收成本中，排在前三位的分別是員工福利開支、外包成本和租金成本。其中，從2022年到2022年前三季度，盡管員工福利開支占比從45%降到36%，但實際金額卻從171億元上升至197億元以及去年前三季度的179億元。

租金成本的走勢和員工福利開支大致相同，但京東物流外包成本的營收占比和實際金額卻在雙雙擴(kuò)大——2022年到2022年前三季度，該公司外包成本分別為人民幣105億元、163億元和162億元，其營收占比也從28%擴(kuò)大到33%。

“現(xiàn)在京東物流對外開放，為了與順豐抗衡，它只能在干線/支線運(yùn)輸環(huán)節(jié)瘋狂砸錢，但可以肯定的是，此舉無疑會讓京東物流的虧損進(jìn)一步擴(kuò)大。”林曉表示。

高昂的成本結(jié)構(gòu)面前，偏低的毛利潤率也讓京東物流實現(xiàn)盈利的愿望變得異常艱難。

2022年，京東物流的毛利潤為34億元，毛利潤率為6.9%。對比之下，同期順豐的毛利潤和毛利潤率卻分別高達(dá)195億元和17.4%。盡管到了2022年前三季度，京東物流的毛利潤率大幅增長至10.9%，但卻仍比順豐低7個百分點(diǎn)，僅為后者的27%。

“其實，為了早日實現(xiàn)盈利，京東物流方面也做出了多番嘗試，具體可以從增加營收、降低成本以及提高毛利潤率三個方面去分析?！绷謺钥偨Y(jié)道。

首先，京東物流獨(dú)立運(yùn)營并開放外部服務(wù)就是企圖增加營收的最好力證，但由于其業(yè)務(wù)模式存在短板，雙向物流能力較弱，目前該公司尚且還處于燒錢補(bǔ)齊短板的早期階段。

其次，為了減少高額的員工福利開支，京東物流于兩年前取消了基層快遞員的底薪并降低了相關(guān)福利標(biāo)準(zhǔn)，取而代之的是一套全新的激勵薪酬體系。然而，從招股書的數(shù)據(jù)來看，此舉非但沒有降低該公司的人力成本，反而招致了大量快遞員的不滿。

另外，提高毛利潤率的關(guān)鍵在于降低配送成本以及提高訂單單價，而劉強(qiáng)東和李元海等多位京東物流的高管曾在公開場合表示，由于京東物流“倉配前置”的業(yè)務(wù)模式，要想降低其配送成本，必須從訂單密度上下手。

也就是說，一個區(qū)域的訂單密度越高，其配送成本也會相應(yīng)降低。而訂單密度取決于訂單量，這樣一來，我們又回到了京東物流向外擴(kuò)張的主題。

暫且先不討論京東物流的外部訂單何時會出現(xiàn)爆發(fā)式增長，僅從提高客單價這一方面來說，京東物流目前面臨的局面也不容小覷。

去年，“物流界的拼多多”極兔以黑馬之勢強(qiáng)勢入局，并以低至1~2元的價格將本就大打價格戰(zhàn)的快遞行業(yè)攪得“烏煙瘴氣”。盡管目前京東物流主要定位中高端客戶，但整個行業(yè)的混戰(zhàn)勢必會波及到其業(yè)務(wù)發(fā)展。

況且，京東物流要想搶占更多的市場份額，下沉市場也終將成為其必經(jīng)之地。到時，亟需提高毛利潤率的京東物流又將在這場“低價戰(zhàn)爭”中作何抉擇?

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