跨境電商出海第一步為何首選印度-跨境電商問(wèn)答電商問(wèn)答

本文主題跨境電商,跨境電商印度,跨境電商問(wèn)答。

現(xiàn)在，有越來(lái)越多的中國(guó)電商開(kāi)始向海外擴(kuò)展，然而似乎有很多的跨境電商，似乎首選都會(huì)選擇印度市場(chǎng)，為什么呢？來(lái)看幕思城電商這篇文章的分析吧。

隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的飽和，中國(guó)品牌們?cè)絹?lái)越多地走向了全球市場(chǎng)。與我們處在同一片大陸的人口大國(guó)，印度，是很多廠商的出海首選，到現(xiàn)在，這片土地似乎已經(jīng)成為了中國(guó)手機(jī)廠商們的一片掘金池。

根據(jù)研究機(jī)構(gòu)IDC的數(shù)據(jù)，2023年Q3，中國(guó)廠商在印度智能手機(jī)市場(chǎng)的排名前五中占其四，份額共計(jì)達(dá)到了68%以上，且都保持了兩位數(shù)以上的增速。

盡管全球化是大勢(shì)所趨，但印度市場(chǎng)仍是特殊的存在。為什么中國(guó)廠商們都不約而同地選擇了印度?

印度：全球化的第一站

盡管印度已經(jīng)是全球第二大智能手機(jī)市場(chǎng)，但其發(fā)展?jié)摿θ耘f是可見(jiàn)的巨大，不僅僅是因?yàn)檫@里有著超過(guò)13億的人口，目前印度整個(gè)手機(jī)市場(chǎng)中只有40%是智能手機(jī)，剩余的還處在功能機(jī)的狀態(tài)，剩余的60%的人口還正在使用功能機(jī)。我們可以想象到在未來(lái)的10到15年內(nèi)，會(huì)有非常大的一個(gè)消費(fèi)者群體，從功能機(jī)轉(zhuǎn)向智能手機(jī)，另外，其70%人口在35歲以下，對(duì)于嘗鮮新科技有著天然的接受度。

印度的購(gòu)買(mǎi)力也在提升。IDC的報(bào)告顯示，在今年三季度，雖然200美元的低端手機(jī)市場(chǎng)在本季度仍占印度智能手機(jī)總市場(chǎng)的80%，但其份額同比下降了5個(gè)百分點(diǎn)，中端手機(jī)市場(chǎng)的份額上升至18.9%，導(dǎo)致平均售價(jià)整體上升至159美元，同比上升2.7%。該季度增長(zhǎng)最快的細(xì)分市場(chǎng)為300~500美元范圍內(nèi)的手機(jī)，出貨量同比翻了一番。

市場(chǎng)前景大，購(gòu)買(mǎi)力逐漸提升國(guó)內(nèi)，這似乎一片天然的糧倉(cāng)”。

更需要注意的，是印度這個(gè)國(guó)家的多元化，這里似乎天然適合作為中國(guó)廠商的出海第一站。印度雖然是一個(gè)單一市場(chǎng)，但這里貧富差距相對(duì)較大，且各個(gè)邦之間的發(fā)展速度也有差異，文化差異也不能忽略，僅就宗教而言，印度就有6種以上具有一定規(guī)模的存在。這一切，決定了印度市場(chǎng)的多元，用戶(hù)的需求、購(gòu)買(mǎi)力多種多樣，各地市場(chǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施和渠道也有差異，如果能拿下印度這片市場(chǎng)，無(wú)疑是對(duì)全球化能力的一次有效練兵，經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)是更寶貴的。

印度對(duì)于外資企業(yè)的包容度也更高，雖然整機(jī)進(jìn)口會(huì)有不菲的關(guān)稅，但是對(duì)于當(dāng)?shù)亟◤S，印度是相當(dāng)歡迎的，這也給了中國(guó)廠商們機(jī)會(huì)。

但是，中國(guó)廠商們的從零開(kāi)始，并不是一帆風(fēng)順的。實(shí)際上和三星這種巨頭相比，國(guó)產(chǎn)廠商出海的腳步是相對(duì)較晚的，三星在印度已經(jīng)是一個(gè)十多年的品牌，而早些時(shí)候，深圳給印度本土品牌做了不少OEM代工，導(dǎo)致中國(guó)制造在印度的形象不算高端，另外，文化和市場(chǎng)的差異，也讓中國(guó)廠商們受盡冷遇。vivo印度國(guó)家公司CEO陳志涌，在2014年拜訪當(dāng)?shù)厍郎藽ROMA時(shí)，就曾吃過(guò)閉門(mén)羹。

如今五年時(shí)間過(guò)去，vivo在印度的份額來(lái)到了15.2%，排名第三。

對(duì)于在印度的第一個(gè)五年，陳志涌總結(jié)為這只是一個(gè)活下來(lái)”的階段。

Morelocalmoreglobal

如何做好全球化?這是每個(gè)走向海外的品牌，所面臨的的最核心問(wèn)題。

針對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，調(diào)整產(chǎn)品和市場(chǎng)策略，只是第一步。比如vivo在過(guò)去幾年，針對(duì)印度消費(fèi)者喜歡社交平臺(tái)的特點(diǎn)，vivo強(qiáng)化了印度產(chǎn)品自拍、美顏的屬性，再比如，印度消費(fèi)者喜歡鮮亮、耀眼的顏色和外觀，vivo也投其所好，推出了針對(duì)印度市場(chǎng)的設(shè)計(jì)，這也取得了初步的效果。

但更重要的本地化，是真正融合到當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)及文化中，乃至進(jìn)一步為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)做出貢獻(xiàn)。

眼下，度過(guò)了第一個(gè)五年的vivo在全球化上提出了新的綱領(lǐng)morelocalmoreglobal”。

如何理解?

首先，是中國(guó)人的本土化。盡管和中國(guó)在地理位置上相隔并不遠(yuǎn)，但印度的文化、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)結(jié)構(gòu)等，依然和中國(guó)有著巨大的差異，直接照搬國(guó)內(nèi)的模式，顯然是行不通的。

本地化，就是要根據(jù)當(dāng)?shù)氐牟煌闆r，進(jìn)行針對(duì)性地調(diào)整，用當(dāng)?shù)厝说哪Ｊ剿伎?。比如?jīng)銷(xiāo)商的模式上，vivo就一改國(guó)內(nèi)多層級(jí)分銷(xiāo)的模式，而是通設(shè)立了MD(Managingdistributor)，直接在一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商和零售店之間進(jìn)行溝通。

我們對(duì)于不熟悉的國(guó)家，都或多或少地存在一些刻板印象。陳志涌分享了他對(duì)本地化的理解：你要用換一個(gè)角度去思考，把這些問(wèn)題和挑戰(zhàn)看成是你的一個(gè)機(jī)會(huì)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)有這里很多好的一些地方的也可以為你所用。”

第二，是團(tuán)隊(duì)的本地化。

vivo是第一家在印度建立產(chǎn)線(xiàn)并正式投產(chǎn)的中國(guó)廠商，第一期工程，就已經(jīng)讓這家工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品覆蓋整個(gè)印度市場(chǎng)了，vivo在印度啟用了大量當(dāng)?shù)貑T工，也包括管理層，vivo印度戰(zhàn)略洞察總監(jiān)Danish，在vivo印度成立的第一天就選擇了加入，到現(xiàn)在已經(jīng)有五個(gè)年頭，如今vivo印度的本土化比例已經(jīng)達(dá)到了95%以上，工廠的比例要更高。

當(dāng)?shù)貑T工無(wú)疑會(huì)更了解當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者，更重要的是，它會(huì)讓一家外資公司，真正地融入當(dāng)?shù)亍?/p>

目前，vivo印度工廠的元器件中，來(lái)自印度本土采購(gòu)的比例在20%左右。隨著明年屏幕、結(jié)構(gòu)件以及攝像頭等，都慢慢的要在印度開(kāi)始生產(chǎn)制造，這個(gè)比例就會(huì)提高到四成至五成。

當(dāng)?shù)禺a(chǎn)銷(xiāo)，不僅為vivo帶來(lái)了成本優(yōu)勢(shì)(可以免去關(guān)稅)、產(chǎn)品布局優(yōu)勢(shì)(相較，競(jìng)品vivo有高中低端全線(xiàn)布局)，更重要的是，vivo印度參與到了印度制造的發(fā)展歷程當(dāng)中，而印度人是相當(dāng)在意”MadeinIndia的。

這種長(zhǎng)期規(guī)劃，而不是賺一筆就跑所帶來(lái)的的信任感，是全球化品牌形象建立的過(guò)程中，至關(guān)重要的一步。

占領(lǐng)制高點(diǎn)”

在印度，有兩個(gè)全民都繞不開(kāi)的話(huà)題：一個(gè)是寶萊塢，一個(gè)是板球。

前者，vivo選擇了寶萊塢最知名的影星阿米爾·汗作為代言人，在公開(kāi)場(chǎng)合，阿米爾汗都會(huì)選擇使用vivo手機(jī)，這種頻繁的曝光，無(wú)疑提升了vivo在印度消費(fèi)者心目中的品牌形象。對(duì)于印度這樣影視行業(yè)有專(zhuān)業(yè)巨大影響力的市場(chǎng)，這招非常有效。

而后者，板球在印度人的生活中占有舉足輕重的地位。IPL(IndiaPremierLeague)是印度的國(guó)民級(jí)賽事，62%的印度人(約7億半人口)一年至少打過(guò)4次板球，85%的印度人則通過(guò)電視或其他媒體關(guān)注板球賽事;而這也是一項(xiàng)吸金”的運(yùn)動(dòng)，2023年IPL本身的價(jià)值高達(dá)63億美元，場(chǎng)均轉(zhuǎn)播權(quán)費(fèi)用在全球已經(jīng)排到第三名，僅次于NFL和EPL。

vivo沒(méi)有錯(cuò)過(guò)它，2015年，vivo與BCCI(印度板球總會(huì))宣布達(dá)成合作，vivo自2016年起正式成為IPL主冠名合作伙伴。

要磕下這樣一樁合作并不簡(jiǎn)單。

百事是此前IPL的冠名商，這家飲料巨頭與2013與IPL簽署了39.6億盧比的冠名贊助合同，但到了2015年10月，雙方出現(xiàn)了一些分歧，百事提前結(jié)束了合作。

vivo的本地化運(yùn)作，使得團(tuán)隊(duì)對(duì)于當(dāng)?shù)匚幕?、社?huì)的了解更深，印度團(tuán)隊(duì)捕捉到了這個(gè)信號(hào)，第一時(shí)間和印度板球總會(huì)BCCI取得了聯(lián)系，這是vivo印度團(tuán)隊(duì)一直在等待的機(jī)會(huì)。

vivo與IPL簽訂了五年219.9億盧比的贊助合同，在這五年間，印度板球觀眾們都會(huì)注意到這家中國(guó)品牌，這對(duì)于品牌的感知度提升，無(wú)疑是大有裨益的。品牌上的投入，有時(shí)候是一種投資，而不是成本，投資的回報(bào)，就是品牌感知價(jià)值的提升。

除了聯(lián)賽，vivo甚至冠名了一座地鐵站。在印度位于古爾岡辦公室的樓下，一座藍(lán)色的地鐵站格外顯眼，這就是vivo冠名的地鐵站，其站名也顯示為sector53vivo”，這是和市民建立情感聯(lián)系和共鳴的渠道?！眝ivo印度品牌戰(zhàn)略總監(jiān)Nipun這樣解釋。

對(duì)于vivo在印度的品牌形象，Nipun認(rèn)為，最大的不同在于vivo在中國(guó)已經(jīng)有10年甚至更久的歷史，而vivo在印度是一個(gè)僅僅只有5年歷史的新品牌，所以在過(guò)去的3、4年當(dāng)中，vivo印度更多的是需要關(guān)注它在印度品牌知名度的建立。

搶下注意力的制高點(diǎn)，就是vivo出海的殺招之一。

benfen”

在古爾岡的辦公室內(nèi)，有這樣一張海報(bào)，它用英文介紹著vivo的愿景和價(jià)值觀，而處于其核心位置的，是漢語(yǔ)拼音benfen”。

本分應(yīng)該是vivo最被人熟知的企業(yè)文化標(biāo)簽。但是這個(gè)詞，似乎并沒(méi)有一個(gè)信達(dá)雅”的英文翻譯與之對(duì)應(yīng)，所以，vivo直接采用了漢語(yǔ)拼音。

vivo的愿景和價(jià)值觀

內(nèi)核不變，語(yǔ)言也只是個(gè)介質(zhì)。但如何傳遞這樣的概念呢?vivo選擇了一個(gè)笨招”，那就是，說(shuō)不明白，那就做給你看。

拿vivoV15這款產(chǎn)品的例子，這款產(chǎn)品攝像頭的硬件是1200萬(wàn)，雖然通過(guò)算法合成可以達(dá)到4800萬(wàn)，但最后vivo在印度推廣過(guò)程中老老實(shí)實(shí)”地標(biāo)明1200萬(wàn)。

除此之外，vivo是第一家在印度實(shí)現(xiàn)了由公司直接負(fù)責(zé)售后，這不是出海的常規(guī)做法，因?yàn)橥獍o第三方團(tuán)隊(duì)，自己運(yùn)營(yíng)，無(wú)疑會(huì)增加額外的成本，但vivo還是選擇這樣做了。vivo在印度的頭五年主打線(xiàn)下，而口碑對(duì)于線(xiàn)下市場(chǎng)的重要性不言而喻，高質(zhì)量的保修就是口碑的保障。

對(duì)于員工，vivo也踐行了承諾，Nipun談到當(dāng)初他為什么離開(kāi)了三星，選擇加入vivo時(shí)，他給出的回答很實(shí)誠(chéng)：vivo來(lái)印度之后非常強(qiáng)調(diào)本地化，就包括讓本地的印度人去坐上領(lǐng)導(dǎo)層，這對(duì)于我本身的職業(yè)生涯發(fā)展是非常有好處的。”

vivo的本分”，也體現(xiàn)在他們會(huì)先把自己擅長(zhǎng)的事情做好，因?yàn)檫@樣，才能最大程度上在進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)的初期，保障合作伙伴們的利益。vivo更擅長(zhǎng)的是線(xiàn)下，這也是vivo的立身之本。目前，vivo在印度線(xiàn)下和線(xiàn)上的比例是9:1。但在初入印度線(xiàn)下市場(chǎng)時(shí)，vivo也走了一些彎路，2023年前后，vivo選擇了在印度高舉高打，不僅加大了地面廣告的投放，線(xiàn)下零售門(mén)店的開(kāi)拓速度也在加快，短時(shí)間內(nèi)擴(kuò)大了5倍。

但擴(kuò)張過(guò)快后，團(tuán)隊(duì)的能力并沒(méi)有跟上，導(dǎo)致對(duì)合作伙伴和消費(fèi)者的服務(wù)就沒(méi)有做到位。vivo痛定思痛，重新定位了戰(zhàn)略，放慢了擴(kuò)張的速度，先把能力范圍內(nèi)的事情做好。

陳志涌還回憶了這樣一個(gè)小故事，當(dāng)初與IPL簽訂合作合同時(shí)，簽字的一瞬間，第一期的款項(xiàng)就打到了對(duì)方的賬號(hào)上，當(dāng)時(shí)對(duì)方都是不可思議的表情，我們對(duì)于合作，不會(huì)去想著占點(diǎn)便宜，或是抱著防備的心態(tài)。”

對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)、對(duì)員工負(fù)責(zé)、對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商負(fù)責(zé)……沒(méi)有合適的英文單詞作為對(duì)照，vivo只能用實(shí)際行動(dòng)去解釋何謂benfen”了。

印度是重要的市場(chǎng)，也是中國(guó)品牌們檢驗(yàn)自己出海和全球化能力的一個(gè)大考，做好每一個(gè)local，才能逐漸做好global。

對(duì)于vivo過(guò)去五年在印度市場(chǎng)取得的成績(jī)，陳志涌說(shuō)這僅僅是在摸索過(guò)程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)了一點(diǎn)點(diǎn)曙光，我認(rèn)為這個(gè)路會(huì)很長(zhǎng)，可能是要以10年，甚至30年的這種角度去看?！?/p>

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