超越亞馬遜的小家伙-京東營銷引流京東干貨

本文主題京東行業(yè)分析,京東垂直品牌,京東營銷引流。

京東商城融了5億美元巨資，凡客也融了過億美元的巨資，當(dāng)當(dāng)上市融資2億美元，還有卓越亞馬遜、麥考林、新蛋等巨頭……中國的電子商務(wù)市場上已經(jīng)有了這么多巨頭，可是它又這么火，還有創(chuàng)業(yè)機(jī)會嗎？這是很多創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常問的問題。實際上，在垂直品類和品牌的市場上，中國的互聯(lián)網(wǎng)零售還有很大空間。現(xiàn)在只是起步階段。要怎么創(chuàng)業(yè)，怎么做，才能找到自己的方向，獲得快速發(fā)展，甚至超越巨頭？看看美國的Zappos和Diapers如何超越亞馬遜的故事，我相信這類故事會在中國延續(xù)。2010年11月，美國亞馬遜公司收購了電子商務(wù)企業(yè)Quidsi，其旗下的Diapers.com網(wǎng)站在母嬰用品的垂直品類上，一直是亞馬遜最強勁的對手。成立僅5年的Diapers去年銷售額是3億美元，比起銷售額過百億美元的亞馬遜來說，Diapers就像是大象面前的小老鼠。可是，僅僅是尿布這一個品類，Diapers今年就賣出了5億包！憑著對母嬰類商品的精細(xì)化管理、以及大量極其忠誠的消費群體，Diapers令在線零售巨頭亞馬遜感到極大威脅，最終以5.4億美金將其收入麾下。這幾乎是亞馬遜收購Zappos的翻版故事，只不過幾年前，亞馬遜敗北的品類是鞋子。2009年，亞馬遜以8.7億美元收購美國最大的鞋子在線零售商Zappos。為了與其競爭，亞馬遜曾在2007年推出一個獨立的售鞋網(wǎng)站Endless.com，在線銷售鞋子和手提包，不過，縱然是全球電子商務(wù)巨擘亞馬遜，也有阿喀琉斯之踵——它在鞋的垂直品類上根本無法與Zappos相提并論?？纯匆唤M對比數(shù)據(jù)就知道了，2009年6月，Zappos的訪問人數(shù)達(dá)到450萬人次，而Endless.com僅70多萬人次。除此之外，亞馬遜也在自己的主網(wǎng)站上賣鞋子，但是銷量更是難以企及Zappos。不放棄對任何一個品類的銷售，先自己做，拼不過競爭對手就收購它！從Diapers和Zappos的收購來看，這是全球電子商務(wù)龍頭亞馬遜對垂直品類競爭對手的策略。Diapers和Zappos，這兩家小公司，是如何撼動業(yè)界巨頭的？Zappos和Diapers，都采用了Kivasystem的倉儲物流解決方案從一個垂直的品類切入，通過對品類的精細(xì)化管理和運營，創(chuàng)造愉悅方便的購物體驗，從而吸引極其忠誠的顧客群，是Diapers和Zappos在垂直品類上超越亞馬遜的關(guān)鍵。成立僅僅5年的Diapers，在剛起步時也舉步維艱，但是憑著對消費者需求的精確把握，一舉成為可以挑戰(zhàn)亞馬遜的品類殺手。在創(chuàng)建Diapers初期，Quidsi創(chuàng)始人馬克.洛爾和合伙人維尼特.芭芭拉就已經(jīng)對網(wǎng)站有清晰的定位：那些沒有時間開車去超市購買尿布的媽媽們，她們寧愿多花錢來節(jié)省時間。為了讓網(wǎng)站更加高效和專業(yè)，洛爾和芭芭拉在Diapers成立之前花了3年，對流程和網(wǎng)站進(jìn)行了詳盡的規(guī)劃。開業(yè)后的第一周，公司每晚都要發(fā)出20~30包尿布。洛爾和芭芭拉都非常清楚，每發(fā)一包尿布，公司的虧損都在增加，因為尿布的單價低、利潤低，而且占據(jù)的存儲空間大，盡管每一包尿布的毛利只有4%，但是Diapers快速增長的訂單卻證明了，這也正是一個巨大的利基市場——通常人們不會去做那些看起來不賺錢的生意，這恰恰也為Diapers樹立起競爭壁壘。很快Diapers的業(yè)務(wù)規(guī)模就越來越大，每晚發(fā)送的尿布數(shù)量猛增到180包，甚至到后來，公司不得不租車發(fā)貨，而他們的貨源遍及了數(shù)百英里范圍內(nèi)的會員制倉儲批發(fā)商，堆積成山的尿布也讓洛爾對公司進(jìn)一步發(fā)展的倉儲物流也進(jìn)行了長遠(yuǎn)的規(guī)劃。“價格和速度。”這是洛爾認(rèn)為Diapers能從在線零售巨頭亞馬遜的母嬰用品的垂直市場分食一杯羹的核心。盡管貝索斯是洛爾非常尊敬的業(yè)界英雄，但是規(guī)模日益龐大的Diapers在對亞馬遜的挑戰(zhàn)上卻刀刀見血。在Diapers，兩天之內(nèi)免費運送49美元以上的商品，74%的訂單隔夜就會發(fā)出，而亞馬遜在2007年推出的AmazonPrime計劃中，用戶交納79美元成為會員，可以享受全年的無下限購物兩天送達(dá)服務(wù)。這兩家的舉措都在于建立會員的忠誠度并且刺激其重復(fù)消費和購買，但是顯然，在母嬰用品的配送上，Diapers更勝一籌。亞馬遜2010年甚至推出了AmazonMom的服務(wù)，向訂購尿布和嬰兒用品的母親提供3個月免費試用AmazonPrime的服務(wù)，這也是向Diapers免費送貨發(fā)出的挑戰(zhàn)，但Diapers同一時間也推出了曼哈頓地區(qū)當(dāng)日送達(dá)服務(wù)，并且對在以forthcomingyoyo.com名下提供的服務(wù)供應(yīng)2.5萬個免費玩具的策略來進(jìn)一步挑戰(zhàn)亞馬遜的服務(wù)項目，以在未來的競爭中爭奪新的母親顧客。實際上，尿布也僅僅是Diapers切入在線零售市場并且迅速建立核心競爭力的一個品類，它通過這個品類抓住消費者需求，快速擴(kuò)張規(guī)模，但是Diapers的盈利，則是通過其他母嬰類商品來提升的，比如嬰兒沐浴露、潤膚露、奶粉、毛巾等，在Diapers創(chuàng)造的方便快捷的客戶體驗下，其忠實的顧客群更愿意通過這樣的渠道來購買母嬰用品。同樣，Zappos也是在鞋這個垂直的品類上做到了極致的購物體驗，從而建立自己不可比擬的核心競爭力。相比于服裝等消費品的在線零售，鞋子的體驗性更強，倉儲、配送上占據(jù)的空間更多，難度也更大。最初讓謝家華頭疼的是，每10份訂單中，就有一份訂單不能履行，主要是因為商品的脫銷。那是在1999年，因為Zappos沒有自己的庫存，供貨商只給Zappos供應(yīng)一些過季的尾貨。為了擴(kuò)大商品種類，Zappos建立了自己的倉庫，并且在后來將庫房搬到了美國肯塔基州UPS的世界港樞紐旁邊，這里幾乎是美國的運輸中心。通過UPS的普通運輸，Zappos就可以為70％的客戶提供48小時內(nèi)的送貨服務(wù)，而且還是免費的！為了方便顧客挑選，Zappos為庫存的每一款鞋從八個角度拍攝了照片。當(dāng)然這一過程只能用手工的方式來完成，基于所涉及的數(shù)字，整個過程工作量非常大，要知道，在6年前Zappos就已經(jīng)有5.8萬個款式了。Zappos鼓勵顧客訂3雙鞋，當(dāng)貨送到時，從中選擇最合適的一雙，退回另外兩雙。而且，Zappos為顧客提供365天退貨政策。盡管退換貨的通道順暢會令庫存成本增高，但是極致化的購物體驗為Zappos贏得了消費者，這也是其擊敗亞馬遜的殺手锏。為了提升公司的毛利率，一方面謝家華采用了高效的倉儲物流系統(tǒng)來加快供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)速度，另一方面，Zappos因為能從制造商那里拿到貨，這可以抵消掉商品在傳統(tǒng)渠道里耗費的成本。據(jù)2004年的數(shù)據(jù)，Zappos平均每份訂單的金額為90美元，在考慮了退貨因素之后，毛利率還是達(dá)到了35%，仍然相當(dāng)有吸引力。在鞋的垂直品類上做到了極致的購物體驗、獲得了忠誠的顧客后，Zappos也向服飾、包等其他品類上拓展業(yè)務(wù)，目前Zappos經(jīng)營的商品超過了300萬種，2007年的銷售額達(dá)到了8.4億美金，占據(jù)了美國鞋類在線零售市場的1/4，被稱為“賣鞋的亞馬遜?！薄叭藗儾豢赡芡耆涀∧阏f過什么或者做過什么，但是卻永遠(yuǎn)能記住你帶給他們的感覺。”這是謝家華的座右銘，也是Zappos的座右銘。Zappos極其看重顧客體驗，以一種信仰的方式追求購物體驗的極致化。一個有趣的插曲是，有顧客深夜打電話給Zappos的客服，要求在Zappos下披薩的訂單，而其客服會根據(jù)顧客的地點，向他推薦附近的24小時營業(yè)的披薩店。也正是對顧客體驗追求極致化，也亞馬遜的價值觀一致，而Zappos在垂直品類的市場上則超越了亞馬遜，最終被亞馬遜所收購，來完善亞馬遜在服裝鞋帽這個垂直品類上的核心競爭力。尿布和鞋子，其實是兩個在線零售的資源整合難度極高的品類，在Diapers和Zappos挑戰(zhàn)巨頭亞馬遜的背后，其實有著類似之處：鞋子的服務(wù)要求高，退換貨比例導(dǎo)致逆向物流很多；而尿布毛利低，客單價低，但是這兩家公司都是通過十分專業(yè)高效的物流作為切入點做到了成功，這恰恰是保證客戶體驗的關(guān)鍵。無論是Diapers還是Zappos，都采用了Kivasystem的倉庫自動化解決方案。Diapers和Zappos不僅僅是倉儲物流系統(tǒng)的強大，更為重要的是，它們的創(chuàng)始人在業(yè)務(wù)流程的設(shè)計上，遵循高效的原則來優(yōu)化流程，以縮短訂單處理和交付的時間，創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的客戶體驗。在Diapers，為了保證充足的庫存用戶快速交付訂單，但是又不至于讓過多的庫存占據(jù)資金，洛爾開發(fā)了一種算法，用于找到庫存和訂單交付時間之間的平衡點。他通過“聯(lián)合概率分布”建立了數(shù)據(jù)模型，以計算出訂購貨物的時間，并且還考慮了商品效率急劇上升和快遞商配送新貨物時間過長等因素。這個數(shù)據(jù)模型可以令Diapers判斷什么時候該進(jìn)貨，應(yīng)該備足多少庫存。同樣在Zappos，速度也是其成功的關(guān)鍵。當(dāng)顧客確認(rèn)訂單后的12分鐘內(nèi)，Zappos的后臺倉儲物流體系已經(jīng)完成貨物分揀并等待運輸。Zappos對每個庫存都進(jìn)行著精細(xì)化管理，并且能保證那些沒有售出的商品達(dá)到庫存最小化。通過一系列高效優(yōu)化的倉儲物流作業(yè)流程，Zappos最大程度地保證了后臺的靈活性。對于中國的B2C們來說，Diapers和Zappos的啟示在于，基于高效的倉儲物流之上而建立的客戶體驗，已經(jīng)成為B2C建立品牌、維護(hù)忠誠客戶的一個核心因素。不過，Diapers和Zappos的發(fā)展路徑都是在倉儲物流后臺上投入了巨資，他們以看似不計成本的方式來追求極致的客戶體驗，從而建立了長久的口碑和品牌，但是在中國現(xiàn)在的B2C生存環(huán)境里，自有物流的建設(shè)是一項長期的投入，而且在價格戰(zhàn)滿天飛的現(xiàn)狀下，真正做到以不計成本追求極致客戶體驗的企業(yè)有幾家？作者簡介：李黎：《IT經(jīng)理世界》總編助理&CIO版主編、資深媒體人、對互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式、電子商務(wù)領(lǐng)域有深入研究，著有《輕公司》一書

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