電商人才留不住是你沒了解這個(gè)

本文主題電商人才,淘寶員工,淘寶問答。

馬斯洛的人本主義心理學(xué)為其美學(xué)理論提供了心理學(xué)基礎(chǔ)。其心理學(xué)理論核心是人通過“自我實(shí)現(xiàn)”，滿足多層次的需要系統(tǒng)，達(dá)到“高峰體驗(yàn)”，重新找回被技術(shù)排斥的人的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)完美人格。他認(rèn)為人作為一個(gè)有機(jī)整體，具有多種動(dòng)機(jī)和需要，包括生理需要(physiologicalneeds)、安全需要(securityneeds)、歸屬與愛的需要(loveandbelongingneeds)、自尊需要(respect&esteemneeds)和自我實(shí)現(xiàn)需要(self-actualizationneeds)。馬斯洛認(rèn)為，當(dāng)人的低層次需求被滿足之后，會(huì)轉(zhuǎn)而尋求實(shí)現(xiàn)更高層次的需要。其中自我實(shí)現(xiàn)的需要是超越性的，追求真、善、美，將最終導(dǎo)向完美人格的塑造，高峰體驗(yàn)代表了人的這種最佳狀態(tài)。

從上圖我們可以看到，基本的生理需要是必須要滿足的，并且現(xiàn)在由于生活條件的提升，員工多半是家長還在提供基本需求的，的很明顯基本的吃穿住已不是員工的需要了，我們應(yīng)該關(guān)注的是其它更高的需求。

安全需求可以考慮到能不能養(yǎng)家，能不能長遠(yuǎn)的發(fā)展下去，所以，公司一定要把賺錢，經(jīng)營正面的信息給到員工，天天哭窮的老板，很難留下員工，讓員工安心的工作。

員工對(duì)著一個(gè)天天叫窮的老板，只會(huì)想著如何找下一個(gè)工作，沒有心思在工作上想如何提升業(yè)務(wù)能力，如何讓公司好好的發(fā)展下去，甚至?xí)胫?，我這么努力的工作，還沒有辦法改變公司賺錢，為什么還要接著努力？

那怎么辦呢？正向引導(dǎo)，努力找出來改進(jìn)的辦法，同員工一起成長，正能量滿滿的，讓員工覺得你是一個(gè)精力無限，任何困難都難不倒的領(lǐng)導(dǎo)，才是員工最大的工作信心。

現(xiàn)在我們先以前面的內(nèi)容總結(jié)一下第一部分，就是要用比行業(yè)平均稍高一些的薪資水平，留下員工，用正能量激勵(lì)，讓員工有動(dòng)力和精力用在提升業(yè)務(wù)能力上，而不是擔(dān)心以后的生活上。讓員工覺得，我只要在這兒好好做，就會(huì)有不錯(cuò)的未來，因?yàn)楣居匈嶅X的能力，公司有發(fā)展的好未來。特別要注意員工養(yǎng)老保險(xiǎn)類的要交足。

第二部分，養(yǎng)成員工花錢的習(xí)慣，不能讓他們存錢，一般是以花掉為主，比如供車，供房。較高的收入，花費(fèi)較高是沒有問題的，剛好能滿足員工的社交需求和尊重需求，我們?cè)谝粋€(gè)車品店鋪，員工全是三年以上工作，沒有離開，現(xiàn)在已增長生態(tài)方向，也有了自己的程序員團(tuán)隊(duì)，用的就是這種方式，員工在社交和生活上的花費(fèi)很大，個(gè)個(gè)是月光族，特別是供車的幾個(gè)員工更明顯，不過他們的工作積極性也是極高的。

這兒要有一個(gè)誤區(qū)說明一下，不是你給錢多他就能力高，而是能力高你要給他不一樣的收入和考核機(jī)制。為什么我們的KPI要用‘痛’和‘足夠痛‘來設(shè)計(jì)，就是讓有能力又努力的人，拿到比沒能力或者不努力的人高的多的收入?？墒沁@些有能力又努力的員工只有在我們的團(tuán)隊(duì)里工作才可以保持這么高的收入，一旦離隊(duì)，有可能就一切不在，就是他的車子，房子可能不保，因?yàn)槠渌胤侥阈枰俅巫C明才有可能，并且可能不大，他不會(huì)去冒這樣子的風(fēng)險(xiǎn)做一個(gè)不確定的事，不如努力工作。

所以，這叫：有條件的安全感。

上面提到的考核，也是一樣的，上2篇文章公式里有提到，用乘方來放大考核力度，有開方降低某一項(xiàng)的考核力度，結(jié)合起來用就很明顯的效果了。公式里主要是分2部分，一是底薪，二是提成基數(shù)，然后是其它考核項(xiàng)目，每一項(xiàng)目用因式關(guān)系。

只有高收入或者考核激勵(lì)只能頂幾天，不能長時(shí)間的讓員工主動(dòng)提升和激情四射的工作，還是要有一個(gè)機(jī)制，這個(gè)就是我們說的第三部分，成就感的產(chǎn)生。

要求是每一也階段都要有每一段的工作要求，并且一定要注意，這個(gè)目標(biāo)是努努力比較容易完成的，而不是一看就完不成的。我們團(tuán)隊(duì)在轉(zhuǎn)化率指標(biāo)上就是分段的。原來效果不好，不要急，找原因，然后改進(jìn)，然后再看數(shù)據(jù)變化。

這時(shí)候，我們主要是先提升詢單轉(zhuǎn)化，還有給足售前客服權(quán)力，一切為保轉(zhuǎn)化為主，最后提升全店轉(zhuǎn)化率，剛開始只有1.79%的轉(zhuǎn)化率，我們提出的目標(biāo)是一周長到百分之二。

過了2%的全店轉(zhuǎn)化之后，店長說可能是極致了，我說不行，因?yàn)樵儐无D(zhuǎn)化還沒有到50%以上，我的目標(biāo)是75%，但是一定不能跟他說以后的目標(biāo)是75%，會(huì)嚇到他和客服團(tuán)隊(duì)。我們只把目標(biāo)提升到全店轉(zhuǎn)化4%，并且，公司會(huì)配合SKU，優(yōu)惠券等各種活動(dòng)扶持。

過了2.5%，大家信心也起來了，因?yàn)樵瓉硪詾?00元的商品這個(gè)行業(yè)不好做。等大家看到真實(shí)的效果之后，信心也足了。當(dāng)然收入也會(huì)多起來，再提出4%的全店轉(zhuǎn)化率指標(biāo)，大家是接受的，并且也覺得努努力容易實(shí)現(xiàn)。

利用優(yōu)惠券，實(shí)際是少了利潤的，可是為了全店轉(zhuǎn)化率的目標(biāo)，大家看到公司為了員的收入，為了未來更好的發(fā)展，去做犧牲利潤，員工更加努力了，從今年6月到現(xiàn)在，基本上可以保持4%的轉(zhuǎn)化率了。

客單價(jià)也可以200左右波動(dòng)，利潤和銷售全部有提升，現(xiàn)在用的就是成就感。讓大家感覺到有成就，不僅僅是錢的問題，反而更喜歡這個(gè)團(tuán)隊(duì)了。現(xiàn)在來的新人也會(huì)更快的整合進(jìn)來，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)氣氛不一樣了，不是原來的死氣沉沉，到點(diǎn)下班了。

總結(jié)一下：

1.較高基本收入滿足生理需要；

2.KPI考核讓員工自發(fā)提升功作能力和效率；

3.較高收入和明確考核指標(biāo)，一切未來看得見，讓員工社會(huì)需求和尊重需求得到滿足，并且養(yǎng)成有條件的安全感，只有在這兒努力工作才可以保持你的高收入，接著滿足生活質(zhì)量比別人高的這一切；

4.不斷提升小目標(biāo)，讓努努力就可以容易達(dá)成，讓員工有成就感，公司又可以賺錢。

所以，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，一定要讓員工看得到自己的努力和提升會(huì)帶來什么。透明、公正，不要人為改變考核標(biāo)準(zhǔn)，讓員工有成就感。更要在不同時(shí)間和場合，明確特定一個(gè)員工的重要性。

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