淘寶運(yùn)營過程中產(chǎn)品線及團(tuán)隊(duì)線擴(kuò)張要及時(shí)

本文主題淘寶運(yùn)營,淘寶股東,淘寶問答。

今天主要從自己公司和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展經(jīng)歷，談?wù)勑⌒碗娚汤习迦绾伟盐諑讉€(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和擴(kuò)張的節(jié)奏。

（一）先說發(fā)展中遇到的幾次危機(jī)：

1、產(chǎn)品危機(jī)。一開始做C店，主營產(chǎn)品只有一款，當(dāng)時(shí)大家都是“新人”，只想著如何把這款產(chǎn)品賣多。但剛剛好了1-2個(gè)月，產(chǎn)品就被查了，店鋪銷售額就直線下滑，這個(gè)時(shí)候我們才明白多做幾個(gè)小爆款的重要性。

2、人力危機(jī)。創(chuàng)業(yè)半年多后，我們3個(gè)兼職的明顯忙不過來了，一天幾十單的量，壓的喘不過氣來，每天自己做運(yùn)營、美工、客服，忙到凌晨還要帶貨去發(fā)。每個(gè)人搞得筋疲力盡，也沒有精力再擴(kuò)大經(jīng)營。

我們當(dāng)時(shí)3個(gè)人是每人輪流值班一天，店鋪所有事情都一個(gè)人處理，有時(shí)候上個(gè)洗手間都沒有時(shí)間，這個(gè)時(shí)候才開始考慮招聘員工。

說是全能，其實(shí)也是被逼的。很多知識都是半路出家，臨時(shí)學(xué)，現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣。一開始嘛，成本支出要作為重點(diǎn)考慮。

（二）經(jīng)驗(yàn)小結(jié)：

1、產(chǎn)品線要盡早布局。從求穩(wěn)的角度上看，店鋪的產(chǎn)品盡量要有一定的寬度和深度，一方面不能吊死在某一兩款產(chǎn)品，及時(shí)拓展相關(guān)的商品是很有必要的，盡量形成小爆款群；另一方面，相關(guān)產(chǎn)品盡量是有互通的，能夠帶來關(guān)聯(lián)銷售的。

當(dāng)然產(chǎn)品的擴(kuò)充也要講究一定的方法，我們更多的做法是先拿其他品牌商家的產(chǎn)品先在C店進(jìn)行測試，有了銷量和用戶反饋等數(shù)據(jù)后，再自行研發(fā)和批量生產(chǎn)。一般來說，其他品牌的產(chǎn)品至少要在店鋪?zhàn)龅皆落N500才考慮OEM自主品牌，而且該產(chǎn)品前期推廣投入的占比要低于15%。

2、股東要從“親力親為”盡快過渡到做“甩手掌柜”。

現(xiàn)在回想起來，我們當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)還是滯后了，如果早點(diǎn)就引入新的員工，公司的發(fā)展很可能會更快。意識到這點(diǎn)，我們從引進(jìn)第一個(gè)員工后的半年內(nèi)就擁有了10人左右的團(tuán)隊(duì)。一旦引入員工后，就會發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)力的提升，這時(shí)候招人就剎不住車了。

超過10人的隊(duì)伍，對于團(tuán)隊(duì)的管理就要講究方法了。因?yàn)槲以谘肫笾暗膷徫灰补芾磉^一些部門，深刻體會到“超過10人的團(tuán)隊(duì)就不可能扁平化”，這個(gè)時(shí)候一定要開始區(qū)分普通員工和管理崗位。不然的話，讓老板每天跟每個(gè)員工把工作交代過去，即沒有效率，也無法全面顧及。公司負(fù)責(zé)人通過抓住幾個(gè)主管，就能把握住整個(gè)公司的運(yùn)作。

再講一下這個(gè)時(shí)候，股東角色的轉(zhuǎn)變。像我們這種創(chuàng)始人一把手建起來的公司，股東本身承擔(dān)了很多日常性的工作。而當(dāng)團(tuán)隊(duì)逐漸建立起來，會發(fā)現(xiàn)很多工作其實(shí)員工比股東更加勝任。這種時(shí)候，股東身上兼任的一些工作要盡快分出去，給更適合的員工去承擔(dān)。

合伙制的公司，一定要防止不專業(yè)的股東什么事都要管，這樣會嚴(yán)重地拉公司后腿，公司一把手要不斷給其他股東灌輸這種意識。小公司，必須要有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能把握全局，謀劃要敢于獨(dú)斷，什么事都民主商議會失去很多市場機(jī)會。但在分配上，要確保股東的利益。即所謂的“謀不可眾，利不可獨(dú)”。

從“0到1”發(fā)展的時(shí)候，合伙人的勤奮、事必躬親都是好事，但自身管理水平、專業(yè)度、觀念等綜合素質(zhì)如果跟不上，就極有可能制約企業(yè)從“10到100”發(fā)展的進(jìn)程，甚至引起合伙制的解體。我們公司這方面“傷”了很多次，小范圍的“碰撞”也不少。

我們最終的解決方案是這樣操作的：

不合適現(xiàn)有崗位的股東逐漸退出現(xiàn)有崗位（這也需要股東能看到自身的局限，主動退出，否則就需要一把手的強(qiáng)力主導(dǎo)），明確區(qū)分股東與崗位工作，是純粹股東就回家按股份比例拿分紅。如果要參與崗位工作，一切都要聽從公司的統(tǒng)一安排，聽從其他管理人員的調(diào)度。要嚴(yán)格區(qū)分開。

產(chǎn)品線和團(tuán)隊(duì)建設(shè)到位了，我們的月銷量從三四十萬迅速擴(kuò)展到超百萬。把公司一把手解脫出來了，這樣才有精力來考慮戰(zhàn)略層面的規(guī)劃，而不會陷入埋頭苦干的低效率陷阱，企業(yè)的發(fā)展才會超乎想象的跨上一個(gè)新臺階。簡單說，就是摸清楚了從“0到1”的模式，就要盡快復(fù)制，迅速過度到“10到100”。

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