京東o2o是怎樣的-京東問答電商問答

本文主題京東o2o是怎樣的,京東都是,京東問答。

JD.COM為什么做020？

JD.COM的o2o是什么，JD.COM的o2o戰(zhàn)略，JD.COM的平臺，很多人都不陌生。JD.COM自成立以來經(jīng)歷了三個階段。第一階段，零售商產(chǎn)生了原始積累。在這個階段，利潤是商品批發(fā)和零售價格之間的差額。大包裹進來，小包裹出去，一大堆進來，一個一個賣。這是JD.COM賴以生存的核心盈利模式。第二階段是為POP搭建一個開放的平臺。當時，JD.COM從一個賺取批發(fā)和零售差價的零售商轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)運營商。這個平臺迅速將JD.COM的估值、用戶和流量提升到另一個水平，公司市值從10億美元飆升至1200億美元。

然而，在2013年，我們發(fā)現(xiàn)有些類別的JD.COM需要大量的精力才能做好。比如新鮮的，如果把陽澄湖大閘蟹放在倉庫里，即使收益更高，一天死20%也是正常的。怎么辦？這時，我們意識到必須充分利用全市的實體店。也就是說，如何高效地將這些實體店商業(yè)化是JD.COMO2O的來源，這是JD的第三階段。COM的進化。我用一個圖來說明JD背后更深層次的邏輯。COM的O2O。

這是2007年的互聯(lián)網(wǎng)報道。這張圖顯示了互聯(lián)網(wǎng)上不同類別的滲透率，分別大于20%和10%之間&mdash在20%到不到10%之間。左邊包括電腦產(chǎn)品、書籍、門票、音樂、視頻，中間包括嬰兒用品，右邊包括家具、大型電器、汽車配件等等。

如你所見，全球兩大流行的在線零售電商平臺都是從左欄開始的。JD.COM銷售電腦產(chǎn)品，亞馬遜銷售書籍，iTunes銷售音樂和視頻。你看看中間那一欄，有很多非常厲害的團隊帶著大把的錢進入這個電商領(lǐng)域，而且大部分后來都死了。即使他們中的一些幸存了下來，他們最終成為了M&A的項目，他們沒有被平臺化。極右更糟糕。這些類別在今天仍然不是電商，有的是政策原因，比如藥品；有的是因為物流原因，比如家具。如果這些品類開始是電商，他們會死而不知死。

我經(jīng)常和傳統(tǒng)企業(yè)的老板聊天。他們往往認為老子有錢，有資源。沒有人比老子更了解這個領(lǐng)域。我也想做電商，然后我就死了。我是怎么死的？對不起，你的類別不夠好。因為類別實在太多了，最后真正能實現(xiàn)平臺化的也就這兩個，一個是電腦產(chǎn)品，一個是書籍。假設(shè)你手里拿著其他類別。要想進入電商，肯定會成為炮灰。這是對畫面的第一次解讀。

第二種解讀。左邊這一類最主流的電商方式還是電商產(chǎn)銷系統(tǒng)&mdash&mdash購買商品并高效銷售。通過電子商務(wù)，實現(xiàn)了集中采購、集中倉儲、集中銷售，效率大大提高。這些類別都符合這些特征。

在中間，這些類別在電子商務(wù)中相對較晚。一般都是借助一個開放的平臺來解決。它們都有一個特點，比如玩具和鞋子。品牌分散，沒有贏家全拿。所以這些品類通常是讓平臺賣流量，而品牌注重產(chǎn)品、運營、服務(wù)。

到目前為止，最右邊一欄還沒有找到商業(yè)化的方法。我們查看了世界各地的各種商品模型和解決方案。最后發(fā)現(xiàn)最難平臺的有兩類，一類是汽車，一類是生鮮。

再來看看這張自己做的圖，是國家統(tǒng)計局的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和各投資銀行對中國整體零售消費結(jié)構(gòu)的數(shù)據(jù)相結(jié)合做出來的。結(jié)果出來后我嚇了一跳，和之前的圖驚人的一致。上圖是07年的，這張是今年的。然而，他們幾乎揭示了同樣的道理。全社會零售額過萬億的只有六大類，最大的兩大類是至今未商業(yè)化的，就是汽車和生鮮。

這是什么意思？這兩類可能是一個人一生中消費頻率最高的，也可能是消費金額最大的，但他們習(xí)慣了線下花錢，線上幫助對他來說并沒有那么大。你該怎么辦？

也許O2O就是解決辦法。這是JD.COM做O2O的基本邏輯，和JD.COM做電商的邏輯一樣&mdash&mdash哪些類別將使你進入這個市場并抓住機會。

這就是JD的邏輯。COM決定讓O2O切入路徑層面，還有一個更基本的邏輯，就是原始元素?？吹诙垐D(見下頁)。這張圖是亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯在1997年手繪的。它揭示了亞馬遜今天作為一家近2000億美元的公司發(fā)展背后的驅(qū)動力。

在零售行業(yè)，前期可以通過價格吸引用戶，用戶有一定粘性后可以選擇性提升轉(zhuǎn)化率和品牌忠誠度。這個時候商品種類要足夠多，這樣他再購買的概率就越大。但當選擇性超過一定程度，比如商品達到3000萬SKU后，用戶根本感受不到3000萬SKU和3億SKU的區(qū)別。這個時候，消費者看重的是方便。

這個圖表在O2O時代依然適用。大家想一想。你能安心買的最貴的東西在哪里？其實是便利店。便利店產(chǎn)品選擇非常少，價格非常高，產(chǎn)品毛利在30%以上。為什么要高頻買？就是方便。當然價格仍然是零售業(yè)的殺手，但是沒有機會通過便利性打動所有用戶？當然這只是目前的猜測，還沒有經(jīng)過嚴格的驗證，但是如果已經(jīng)驗證了，那就一定要占這個坑。

O2O的根源是人變懶了

剛接手O2O業(yè)務(wù)的時候，腦袋都快炸了。我們做了一個簡單的市場掃描，發(fā)現(xiàn)了200多個行業(yè)，零售行業(yè)只有16個主要類別。所以我們做了這樣一個分類，用戶是否愿意在店里交易，與商家的互動是信息還是這個過程中的真實交易行為。

所以我們把所有O2O公司分為這四個象限。例如，有公眾評論產(chǎn)生通過信息去商店的行為，以及美國的貓途鷹和耶普。這類商業(yè)公司在全球的總市值約為200億美元。右上角的團購包括美國的groupon和livingsocial，以及中國的美團和沃沃集團，合計近200億美元。兩個市場都在下跌。左下角還有更多，像原來傳統(tǒng)的58個城市，集市，居民等等。如你所見，左下角的公司會很快集中，這些公司會比吃電商大。可能以后國內(nèi)這樣的公司就很少了。因為不在店里的信息層是相對輕交互的，這個地方最容易出現(xiàn)贏者通吃的情況。這個領(lǐng)域的市場價值可能在200億美元左右。但是你會發(fā)現(xiàn)其他象限的很多公司都在右下角做事情。想想這些公司的行為。美團在做外賣，58個城市在做58個到家。

為什么今天那么多互聯(lián)網(wǎng)公司選擇不在店內(nèi)交易？我們對這個問題的理解是，人越來越懶了。當JD.COM既有上門服務(wù)又有自助服務(wù)時，你知道有多少人選擇自助服務(wù)嗎？只有3%。用戶在家比較懶，所以今天，地方已經(jīng)不重要了。以前所有人的購物或者消費都有很強的路徑依賴。路徑依賴的意思是，比如我想買新鮮的食物，我想去永輝。我想去按摩，我想去良子。這就是路徑依賴。今天不一樣。你只需要待在家里或者辦公室，這些東西就會來找你。大家要知道，錢應(yīng)該花在找用戶上，而不是讓用戶找你。對于JD.COMO2O，我們只做一件事&mdash&mdash低于商店的交易。

所以今天，在02O領(lǐng)域，這些上門公司正在使用更好的成本結(jié)構(gòu)來扼殺傳統(tǒng)公司的驗證需求。因為上門服務(wù)，很多東西從低頻服務(wù)變成了高頻服務(wù)。因為消費場景的變化，我們有機會在一個場景中進入服務(wù)，滿足用戶的所有需求。

比如京東快遞給你送生鮮的時候，發(fā)現(xiàn)你要請人吃飯，順便給你帶了一束花，或者他走的時候把你的衣服拿走洗了。我們花了一周時間測試這個過程，轉(zhuǎn)化率非常高。我們拿走衣服的概率是20%。以前我們所有的相關(guān)銷售都是在前臺生成的，大數(shù)據(jù)是通過用戶行為來推薦購買策略的。但是現(xiàn)在，當我們和用戶有聯(lián)系的時候，我們可以做得更多。

這是一個更強大的成本結(jié)構(gòu)&mdash&mdash你不用承擔(dān)那么多固定員工的成本，你可以讓供應(yīng)鏈最短，抓住需求，快速反應(yīng)。所以今天我們看到很多公司在一兩年內(nèi)實現(xiàn)了5億美元的估值。眾包是O2O成功的唯一法寶。一旦我們開始做O2O，我們發(fā)現(xiàn)必須邁出一步，那就是社會化。自2005年以來，我們一直在研究如何通過社會化的力量有效地轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)。在中國，我們經(jīng)歷了Renren.com時代、微博時代、微信時代，但今天，社會化和商業(yè)仍然沒有緊密融合。在O2O領(lǐng)域，社會化可能是我們成功的唯一法寶。我舉幾個例子。

第一，以前我們都是自己收東西賣，或者讓品牌和質(zhì)量比較好的商家從他們的中心倉庫發(fā)貨。今天，我們賣的商品遍布城市的大街小巷，它們是社會商品。第二，以前所有的電商公司都只能做面對面的營銷，現(xiàn)在整個營銷都是基于地理位置，人口構(gòu)成，消費能力。這種營銷和運營，以及社會資源的收集，不再是以城市為基礎(chǔ)，而是在更小的規(guī)模上做。

第三，社會運作。以前我們是有組織的物流，JD.COM贏了是因為我們自己有幾萬個快遞員，形成了中國最大的軸狀配送網(wǎng)絡(luò)，但是在O2O時代，這個網(wǎng)絡(luò)完全沒用。因為整個運營架構(gòu)和部署邏輯完全不同。以前我們是軸型的，一個一個送，回站，是單線程。但是今天的O2O都是并發(fā)的，突然的，點對點的。

我相信世界上沒有人比JD.COM更了解容量管理，但是在O2O時代，我們可能需要另一個更強大的工具，叫做社會化，也就是眾包。有洪峰的時候，我通過社交消化自己的秩序。

最后一個是社會服務(wù)。因為今天的商品資源是本地的，營銷是本地的，服務(wù)可能不是由JD.COM的經(jīng)銷商提供的。當訂單過程中有商品或服務(wù)時，唯一能掌握全面信息的人就是與用戶接觸的人。

大家可以調(diào)用下一個APP&ldquordquo回家了。你可以看到你周圍的一些主流超市。超市里有一些商品。你買了之后，一般半小時到一小時就能送到。雖然我們承諾兩個小時，但在大多數(shù)情況下，我們可以在一個小時內(nèi)交貨。涵蓋所有日常消費，包括新鮮食物，包括肉類、酸奶、水果、咖啡等未來意想不到的東西。我們的目標是在未來三到五年內(nèi)連接所有線下實體連鎖零售店。

其實JD。COM在家的到來也是對自己的一種顛覆。其實在B2C領(lǐng)域，JD.COM還有一個叫亞馬遜的老師。我們會看到它做什么，我們會再做一次。反正總有可能。但是我們進入O2O領(lǐng)域，就跑在前面。展望未來，我們真的沒有老師。一切都要靠自己去發(fā)現(xiàn)。因此，我們希望我們的合作伙伴能夠與我們一起創(chuàng)造，把握整個市場的空增長。

現(xiàn)場島嶼-鄰居互動

毗鄰島嶼:我們現(xiàn)在做的O2O主要類別是生鮮。我給你一個生活場景。我媽以前常去永輝買黃魚。如果我老婆是個懶人，她喜歡在網(wǎng)上買。但是我覺得如果網(wǎng)店和實體店的價格差到了一定程度，懶人就不懶了。

鄧:我從兩個角度來回答這個問題。首先，我們沒有將一些無形成本貨幣化。比如去超市停車，排隊挑選，這些時間也是錢?？赡鼙瓤爝f費用高很多。

如今超市購物者的平均年齡是55歲。年輕人去哪里了？年輕人不買東西嗎？顯然不是。年輕人更珍惜時間，或者可以理解為懶惰。他們想用錢來爭取時間。

二、推廣空。生鮮食品消費率30%。從哪里來的？挑來挑去。另外10%的損失來自水的損失。所以，一旦實現(xiàn)上門服務(wù)，就節(jié)省了30%到40%的利潤，運費可能只有5元。所以你只需要買50塊，這10%的毛利就省了。

鄰里:我們是男裝零售品牌，有400多家連鎖店，都是直接經(jīng)營的。對于我們這樣的企業(yè)，對于O2O未來有什么建議？

鄧:你們在上面開店了嗎？

鄰島:剛開始開店。

鄧:單價是多少？

毗鄰海島:三四百元。

鄧:那很適合的情況。每一類在電子商務(wù)模式上都有比較優(yōu)勢。服裝可能是電商開放平臺的主流，O2O相對次要。我認為，如果你有產(chǎn)品和自己的品牌，首先要做的是在JD.COM開店，不考慮銷量，因為JD.COM相當于所有零售的價格基準。如果你在JD.COM找不到它，消費者通常會認為它不是一個品牌。所以你應(yīng)該優(yōu)先考慮這件事。對于服裝O2O，你要考慮以下幾個因素:有沒有店內(nèi)實時庫存，有沒有實時價格，有沒有線上線下同步促銷的能力，有沒有訪問用戶系統(tǒng)的權(quán)限，有沒有店內(nèi)配送和客服的能力。如果所有答案都是肯定的，你可以簡單的和所有O2O平臺合作，就可以實現(xiàn)O2O。

鄰里:我們之前也做過這樣的實驗，把一些線下客戶轉(zhuǎn)化為線上客戶進行購買。但是他們很難受。

鄧:記住，當消費者想要與你的品牌進行交易或互動時，他們可以找到它。因為只要你和用戶失去了一些聯(lián)系，你就可能失去半個國家。

我們在服裝上做了一些小實驗。很有意思。第一個是優(yōu)衣庫的季度清倉季，我們同步上線，剛開始只賣代金券，但是發(fā)現(xiàn)30%的人去店里消費代金券，這是典型的線上線下流程。這個實驗也嚇了優(yōu)衣庫一跳，他們發(fā)現(xiàn)一旦互聯(lián)網(wǎng)吸引流量，店鋪真的撐不住了。在第二個實驗中，當消費者買了一雙鞋時，我們同時給他送了大碼和小碼的鞋。他試了試后，拿回了另外兩雙不合適的。

你就像美國的zappos，他是什么模式？也就是購買和退貨都是免費的。因為這個策略，每個人都有一個行為。我一次買很多雙，都試了一遍，留下對的，不合適的還回去。這生意火了，于是公司燒了2000萬，賣了9億。

我們還在一家超市做了一個實驗。人們在超市購物最反感的事情大概就是排隊。此時，我們在JD.COM的人正持有一臺Poss機器，并登錄到您的JD.COM帳戶。我知道你的地址。請回家。我會在一小時內(nèi)把這件物品送到你家。我會幫你付賬。貨到付款。你選擇了一切。我會送到你家，保持質(zhì)量，保證不壞，一小時內(nèi)送到你家。原來很多用戶第一反應(yīng)是問有沒有收費，原來很多人愿意花5塊錢讓我們把東西送過去。第二個反應(yīng)是你等我回去買點東西。因為他自己搬不動，所以超市對這個測試很驚訝。他們之前沒發(fā)現(xiàn)這么大的加成是因為用戶扛不住。

這個例子其實是想告訴大家，這是一個你之前沒有想到的場景，但是消費者很喜歡。也許你稍微改變一下想法，就會有新的機會。

鄰島:汽車后市場是一個比較大的市場，有萬億，電商滲透率比較低。JD.COM是怎么看待O2O這個特色行業(yè)的？

鄧:售后的入口可能是洗車，因為消費頻率最高，預(yù)付費習(xí)慣很好，大家對品牌也沒那么挑剔。

售后服務(wù)有兩種途徑，一種是通過交通帶動所有的售后服務(wù)，一般從洗車開始。

第二種方式是通過銷售商品來帶動服務(wù)。比如買輪胎，離線換。整個售后市場商業(yè)化相對困難。但是車輛銷售和上門服務(wù)的前景還是樂觀的。以卡拉丁為例，他們會把整個維修過程拍成視頻發(fā)給你，讓用戶安心，價格也很低。如果你的車有一些嚴重的問題，上門服務(wù)就變成了上門取車。你把車給他們，他們修好后送回來。這個體驗很好，這才是真正的O2O。通過這種線上分流，線下的激烈競爭會得到提升，有人會死，有人會活，還會使用新的工具，再次聚合集中，整個過程不是三五年就能完成的。

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